Cartes conceptuelles et heuristiques

On connait la puissance de la représentation graphique. La carte conceptuelle (concept map en anglais), et sa variante carte heuristique (mind map), sont des outils très puissant pour représenter les liens entre différents concepts. Ils permettent en gestion de projet, d’animer des brainstorming ou des réunions. Si les deux outils ont de nombreux points communs, ils ont néanmoins quelques différences importantes. Essayons de préciser un peu les choses ….

iqmatrix.com propose une bibliothèque de cartes heuristiques sur différents sujets

On parle ici de « carte » qui est plus parlant que « schéma » et qui est souvent associé à l’idée d’approximation, alors qu’il est plus facile de « cartographier » une réunion pour en faire un compte rendu que de « schématiser » celle-ci!

La carte conceptuelle

Un concept est une représentation générale et abstraite de la réalité d’un objet, d’une situation ou d’un phénomène. Une carte conceptuelle est une représentation graphique dans laquelle les concepts sont liés entre eux pour former un réseau.

Cette carte conceptuelle est donc constituée de formes géométriques (rectangles, ovales, etc.) constituant des nœuds (ou cellules) contenant chacun un concept exprimé sous forme de mots-clés ; des liens entre ces concepts expriment des propositions sous la forme sujet verbe complément. Une bonne carte conceptuelle repose donc sur la structure hiérarchique de ses concepts, et sur la pertinence des liens croisés.

Elle est utilisée lorsque les idées à véhiculer sont complexes et que notre langage parlé et écrit atteint ses limites descriptives. Elle permet ainsi de générer et d’organiser des idées ou des connaissance, afin de les formaliser et les communiquer.

La carte heuristique

La carte heuristique peut être perçue comme un énorme pense-bête : tous les mots-clés et les images qu’elle contient ont pour but de nous rappeler une idée, une information que nous avons en tête. Elle exploite et favorise le fonctionnement naturel du cerveau : association d’idées, utilisation de la couleur et du dessin pour une meilleure mémorisation

La carte heuristique est plus de créativité, elle sollicite d’avantage la pensée divergente et l’usage de métaphores visuelles.

Elle peut s’utiliser pour coucher des idées sur le papier et les organiser : prise de notes, résumé de documents, prise de décision, animation de réunions …

Commencez par réfléchir à l’objectif de votre carte: à quoi va-t-elle vous servir ? Cela peut se faire simplement en dessinant un nuage au centre de la page et en inscrivant dedans l’idée principale. Les idées secondaires rayonnent sur des branches en partant de l’idée principale. Chaque idée secondaire peut prendre la forme d’un pictogramme, d’un mot-clé, d’un mot-image ou une combinaison de ces formes disposée au-dessus des branches.

La carte heuristique se lit donc à partir du centre et dans le sens des aiguilles d’une montre alors que la carte conceptuelle se lit de haut en bas.

Loin de s’opposer, la carte heuristique et la carte conceptuelle sont complémentaires, elle mettent en jeu des compétences proches: trouver les mots clés, identifier les concepts et les organiser hiérarchiquement, utiliser la vision globale, synthétiser, etc. Travailler avec une technique va donc permettre de faire usage de l’autre technique.

Références:

• Wikipedia: shéma conceptuelle
• Wikipedia: carte heuristique
• une introduction aux cartes heuristiques
• Comprendre le Concept Mapping
• carte conceptuelle et carte heuristique
• Carte conceptuelle et mind-maps

Protéger les données personnelles

La protection des données à caractère personnel est régie en France depuis mai 2018 par le règlement européen n° 2016/679, dit RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données). Il renforce et unifie la protection des données pour les individus au sein de l’Union européenne. La CNIL publie d’excellents articles sur le sujet, en voici un résumé:

Qu’est-ce qu’une donnée personnelle ?

Une « donnée personnelle » est toute information se rapportant à une personne physique identifiée ou identifiable.

Une personne peut être identifiée directement, par exemple par son nom, prénom, ou indirectement, par exemple par un identifiant (n° client), un numéro (de téléphone), une donnée biométrique, des éléments spécifiques propres à son identité physique, physiologique, génétique, psychique, économique, …..

L’identification d’une personne physique peut être réalisée à partir d’une seule donnée, (par exemple un numéro de sécurité sociale) ou à partir du croisement d’un ensemble de données (par exemple : une femme vivant à telle adresse, née tel jour, abonnée à tel magazine et militant dans telle association).

Qu’est-ce qu’un traitement de données personnelles ?

Un « traitement de données personnelles » est une opération, ou ensemble d’opérations, portant sur des données personnelles, quel que soit le procédé utilisé: collecte, enregistrement, conservation, modification, extraction, consultation, utilisation, communication ….

Un traitement de données doit avoir un objectif, une finalité, c’est-à-dire que vous ne pouvez pas collecter ou traiter des données personnelles simplement au cas où cela vous serait utile un jour.

Qui est concerné par le RGPD ?

Tout organisme quels que soient sa taille, son pays d’implantation et son activité, peut être concerné. Le RGPD s’applique à toute organisation, publique et privée, qui traite des données personnelles pour son compte ou non, dès lors qu’elle est établie sur le territoire de l’Union européenne, ou que son activité cible directement des résidents européens.

Les bons réflexes de la protection des données personnelles

1. Ne collectez que les données vraiment nécessaires: Quel est votre objectif ? Quelles données sont indispensables pour atteindre cet objectif ? Avez vous le droit de collecter ces données ? Est-ce pertinent ? Les personnes concernées sont-elles d’accord ?
2. Soyez transparent: une information claire et complète constitue le socle du contrat de confiance qui vous lie avec les personnes dont vous traitez les données.
3. Pensez aux droits des personnes: vous devez répondre dans les meilleurs délais, aux demandes de consultation, de rectification ou de suppression des données.
4. Gardez la maîtrise des données: le partage et la circulation des données personnelles doivent être encadrées et contractualisées, afin de leur assurer une protection à tout moment.
5. Identifiez les risques: vous traitez énormément de données, ou bien des données sensibles ou avez des activités ayant des conséquences particulières pour les personnes, des mesures spécifiques peuvent s’appliquer.
6. Sécurisez vos données: les mesures de sécurité, informatique mais aussi physique, doivent être adaptées en fonction de la sensibilité des données et des risques qui pèsent sur les personnes en cas d’incident.

L’analyse d’impact relative à la protection des données (AIPD)

L’AIPD est un outil qui aide non seulement à construire des traitements de données respectueux de la vie privée, mais aussi à démontrer leur conformité au Règlement général sur la protection des données (RGPD). Elle est obligatoire dans les administrations pour les traitements susceptibles d’engendrer des risques élevés.L’AIPD se décompose en trois parties :

• Une description détaillée du traitement mis en œuvre, comprenant tant les aspects techniques qu’opérationnels
• L’évaluation juridique de la nécessité et de la proportionnalité concernant les principes et droits fondamentaux (finalité, données et durées de conservation, information et droits des personnes, etc.) non négociables, qui sont fixés par la loi et doivent être respectés, quels que soient les risques ;
• L’étude technique des risques sur la sécurité des données (confidentialité, intégrité et disponibilité) ainsi que leurs impacts potentiels sur la vie privée, qui permet de déterminer les mesures techniques et organisationnelles nécessaires pour protéger les données.

Par ou commencer

Les 4 actions principales à mener pour entamer votre mise en conformité aux règles de protection des données son les suivantes:

1. Constituez un registre de vos traitements de données qui permet de recenser tous vos fichiers et d’avoir une vision d’ensemble.
2. Faites le tri dans vos données qui vous permet de vous interroger sur les données dont votre entreprise a réellement besoin.
3. Respectez les droits des personnes avec l’obligation d’information et de transparence à l’égard des personnes dont vous traitez les données (clients, collaborateurs, etc.).
4. Sécurisez vos données, car vous devez prendre les mesures nécessaires pour garantir au mieux la sécurité des données: vous êtes en effet tenu à une obligation légale d’assurer la sécurité des données personnelles que vous détenez.

Références:

• https://fr.wikipedia.org
• CNIL: Comprendre le RGPD
• CNIL: RGPD passer à l’action
• Gestion des risques

Les métiers en C…O; la guerre des « Chiefs »

Depuis quelques décennies , on constate en France une évolution et une anglicisation des noms des métiers dans le digital. Cette transformation témoigne d’une mutation du marché du travail international : certains titres de ces postes sont renommés afin de les rendre plus attractifs voire remis à la mode, de nouveaux métiers émergent. L’entreprise s’est transformée en une vaste armée mexicaine, où il n’y a plus de chef, mais où tout le monde est devenu… « chief ».

Ces cadres dirigeants sont désignés par une autre myriade d’acronymes qui peuvent être facilement confondus. En voici la traduction qui permet d’identifier le rôle de chacun :

• CEO : Chief Executive Officer; Le terme CEO est venu remplacer celui de  « Président » (PDG) mais sa fonction reste relativement identique. Le CEO est aux commandes de la société et responsable des choix stratégiques et financiers de son entreprise. Il porte la vision long-terme de l’entreprise et n’intervient plus dans l’opérationnel que lorsque cela est nécessaire. Il est chargé de former le reste de l’équipe de direction et de veiller à ce que l’entreprise évolue dans la direction établie.
• COO : Chief Operating Officer; Si le CEO est le Président, le COO est son « Directeur Général » et s’occupe des opérations au jour le jour. C’est à lui que les différents managers se référent et il se doit de bien comprendre la vision du CEO pour l’appliquer à ses actions de management au quotidien. Un COO a souvent beaucoup d’expérience (parfois plus que le CEO) et il sait l’utiliser pour atteindre les objectifs fixés par le CEO. Il est responsable d’un grand nombre de fonctions opérationnelles. Des budgets, des finances, des ressources humaines, de la logistique, il vérifie que tout se passe bien.
• CFO : Chief Financial Officer; Si le COO ne s’occupe pas des finances, le « Directeur Financier » le fait. Il s’occupe des comptes, des investissements et de l’économie de l’entreprise en général.
• CTO : Chief Technology Officer . C’est le responsable de la technologie et plus particulièrement en charge de l’innovation technique et plus particulièrement de son déploiement adaptées au développement et à l’efficacité des activités de l’entreprise.
• CIO : Chief Information Officer, est le responsable des technologies de l’information et de la communication mis en ouvre par l’entreprise (DSI); A ne pas confondre avec le CTO qui s’occupe des produits technologiques externes alors que le CIO s’occupe majoritairement des produits technologiques internes.
• CISO: Chief Information Security Officer, qui communique la politique et les standards de sécurité, et qui n’est d’autre qu’un RSSI.
• CMO : Chief Marketing Officer; dans le sens Anglo-Saxon, il ne s’occupe pas uniquement du Marketing mais il intervient également dans l’aspect commercial. Son unique objectif est d’obtenir de la croissance afin d’assurer une compétitivité et une rentabilité. Son rôle est donc stratégique et il réfère directement au COO voire au CEO.
• CCO : Chief Communications Officer; C’est un cadre dirigeant en charge du contenu et des communications avec les médias et institutions. Il gère et utilise les médias sélectionnés pour maintenir une relation de qualité entre l’entreprise, les clients, les partenaires et le public en général.
• CDO : Chief Data Officer ; C’est un dirigeant responsable des données. Cette fonction découle directement des approches de type Big Data. La responsabilité sur les données permet au CDO d’avoir la responsabilité sur les analyses pour améliorer les décisions. La fonction est à différencier du « Data Protection Officer » (protection des données personnelles) inscrit dans le Règlement européen sur la protection des données.
• CPO : Chief Product Officer , comme son nom l’indique, est responsable des produits et services offerts par l’entreprise. Il est responsable de diverses activités liées aux produits dans l’entreprise. Il planifie, gère et explique les besoins et les objectifs du produit. Un CPO peut parfois servir de CMO en s’impliquant dans la stratégie commerciale des produits.
  
• CHO: Chief Happiness Officer responsable du bonheur, en charge des conditions de travail dans une logique d’améliorer le bien-être des salariés.

Références:

• Wikipedia
• https://www.mediacritik.com
• https://www.welcometothejungle.com
• https://www.lemonde.fr

Gestion des risques SSI

La méthode EBIOS est une méthode d’évaluation des risques d’un Système d’Information.

Elle permet d’apprécier les risques Sécurité des Systèmes d’Information (vulnérabilités, et besoins de sécurité…), de contribuer à leur traitement en spécifiant les exigences de sécurité à mettre en place. Elle permet  de préparer l’ensemble du dossier de sécurité nécessaire à l’acceptation des risques et de fournir les éléments utiles à la communication relative aux risques. Elle est compatible avec les normes ISO 15408 (critères communs), ISO/CEI 27005 (évaluation des risques du système d’information) et ISO 31000 (management des risques d’entreprise).

Elle a développée en 1995 par la Direction centrale de la sécurité des systèmes d’information (DCSSI) et maintenue par l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI) qui lui a succédé en 2009.

Elle est largement utilisée dans le secteur public (l’ensemble des ministères et des organismes sous tutelle), dans le secteur privé (cabinets de conseil, petites et grandes entreprises), en France et à l’étranger (Union européenne, Québec, Belgique, Tunisie, Luxembourg…), par de nombreux organismes en tant qu’utilisateurs ou bénéficiaires d’analyses de risques SSI.

Elle fournit une méthode permettant de construire une politique de sécurité en fonction d’une analyse des risques qui repose sur le contexte de l’entreprise, d’un projet et des vulnérabilités liées à son SI. La démarche est donc commune à tous, mais les résultats de chaque étape sont personnalisés.

• Étude du contexte: Cette étape essentielle a pour objectif d’identifier globalement le système-cible et de le situer dans son environnement. Elle permet de préciser les enjeux, le contexte de son utilisation, les missions ou services qu’il doit rendre et les moyens utilisés.
• Étude des événements redoutés: Cette étape contribue à l’estimation des risques et à la définition des critères de risques. Elle permet aux utilisateurs du système d’exprimer leurs besoins en matière de sécurité pour les fonctions et informations qu’ils manipulent. Ces besoins de sécurité s’expriment selon différents critères de sécurité tels que la disponibilité, l’intégrité, la traçabilité,  et la confidentialité.
  
• Étude des scénarios de menaces: Cette étape consiste en un recensement des scénarios pouvant porter atteinte aux composants du SI. Une menace peut être caractérisée selon son type (naturel, humain ou environnemental) et/ou selon sa cause (accidentelle ou délibérée). 
  
• Étude des risques: Cette étape consiste à déterminer les  objectifs de sécurité pour  couvrir les vulnérabilités. 
  
• Étude des mesures de sécurité: Cette étape consiste à définir la mise en œuvre de la démarche pour spécifier les fonctionnalités de sécurité attendues.
  

L’avantage de cette méthode est qu’elle est claire, exhaustive et adaptative. Cependant elle ne ne fournit pas de recommandations ni de solutions immédiates aux problèmes de sécurité du SI.

Références:

• https://fr.wikipedia.org
• EBIOS-2010
• La méthode EBIOS Risk-Manager

Référentiels et bonnes pratiques

Une bonne pratique n’est pas uniquement une pratique qui est bonne, mais une pratique ayant fait ses preuves et permis d’obtenir de bons résultats, et qui est dès lors recommandée comme modèle. C’est une expérience réussie, testée et validée au sens large, répétée, qui mérite d’être partagée afin qu’un plus grand nombre de personnes se l’approprient.

Voici une liste des plus grands référentiels et méthodologies mises en place dans les entreprises pour le business et pour l’IT:

Au niveau de l’entreprise et du métier

Ces méthodes permettent de bien définir les besoins de l’entreprise ou de l’organisation, les processus métiers et les besoins des utilisateurs : à partir d’une vision, on peut définir une stratégie pour apporter de la valeur à l’entreprise.

• Balanced ScoreCard (BSC): méthode visant à mesurer les activités de l’entreprise à partir de sa vision et de ses missions (apprentissage, processus, clients et finances)
• Master of Business Administration (MBA): ce n’est pas une méthode mais un  diplôme international d’études supérieures permettant d’avoir une vue globale  de l’entreprise et de son environnement (stratégie, marketing, finances, ressources humaines et management).
• Business Process Management (BPM): permet d’identifier les processus métiers de l’entreprise et de leurs interactions pour les optimiser et les fluidifier en les automatisant autant que possible
• Certified Business Analysis Professional (CBAP): certification basé sur le BABoK (Business Analysis Body of Knowledge) permettant de savoir exprimer les besoins des métiers des clients et identifier les opportunités d’affaire  (analyse d’affaires)
• Lean Startup est une approche spécifique du démarrage d’une activité économique et du lancement d’un produit. Elle est plus particulièrement adaptée aux Startups qui cherchent à concevoir des produits et services qui satisfont au mieux la demande des utilisateurs, avec un investissement initial minimal. Elles doivent s’adapter rapidement à la demande (scalabilité) en fonction des retours des utilisateurs.

Au niveau de l’IT

Ces méthodes permettent de bien définir les besoins du système d’information (IT) adaptés aux besoins métiers de l’entreprise; ces méthodes doivent apporter:  valeur (cout et qualité optimisés), risques (maitrisés), ressources (humaines et matérielles optimisées), performances (mesures et amélioration continue) et alignement (avec la stratégie de l’entreprise)

• Control Objectives for Information and related Technology (CoBIT): est un outil qui permet de faire le lien entre la gouvernance d’entreprise et la gouvernance des Systèmes d’Information (rôles et responsabilités de la DSI, traduire les besoins métiers en besoins IT, surveiller et contrôler la DSI)
• ISO/CEI 27000: suite de normes sur la sécurité des SI permettant de  garantir la sécurité du SI en mettant en œuvre le systèmes de management de la sécurité de l’information (SMSI)
• Information Technology Infrastructure Library (ITIL): le plus abouti des ouvrages recensant les bonnes pratiques du management du système d’information permettant d’identifier, concevoir, et mettre en ouvre une offre de services informatique adaptés aux besoins du métier, et améliorer l’offre de services en contenu.
• Lean-IT: permet de garantir l’efficience des processus informatiques et optimiser les ressources (matérielles et humaines); Issue du Lean management, et appliquée à l’IT, il tente d’éliminer tout « gaspillage », c’est à dire tout travail qui n’apporte aucune « valeur métier » aux services informatique.
• The Open Group Architecture Framework (TOGAF): méthode permettant d’accompagner la transformation progressive de l’entreprise et de garantir l’alignent de l’IT et de la stratégie de l’entreprise sur différents niveaux  (métiers, informations, application, données, systèmes)
• Capability Maturity Model Integration (CMMI) est un ensemble de bonnes pratiques, destiné à appréhender, évaluer et améliorer les activités des entreprises d’ingénierie, initialement les fournisseurs de logiciels informatiques, et maintenant permettant à l’entreprise d’évaluer et d’améliorer ses propres développements de produits.

Gestion de projets

Ces méthodes permettent de livrer des produits des projets avec une qualité, un cout et délai convenus avec le demandeur, mais également de vérifier que le produit est bien aligné au métier en y apportant de la valeur. Si ce n’est pas le cas, il peut être arrêté à tout moment, si possible le plus tôt possible. Il faut cependant bien distinguer les projets des programmes qui impliquent une transformation:

Gestion de projet

Un projet est la livraison du produit selon un périmètre. De ce périmètre on en déduit l’activité nécessaire pour le réaliser, le délai et son cout. Les méthodes « classiques » de gestion de projet imposent de bien définir le périmètre du projet et les parties prenantes. Les méthode agiles permettent de construire le périmètre au fur et à mesure du projet avec des retour des utilisateurs rapides mais selon un rythme imposé

• Project Management Professional (PMP): recueil de bonnes pratiques basée sur des méthodologies classiques de gestion de projet avec un niveau de certification élevé (impose un certain nombre d’années d’expérience)
• Prince2 (PRojects IN Controlled Environments): méthode de gestion de projet classique avec une certification plus accessible
• SCRUM: Méthode agile qui s’appuie sur le découpage d’un projet en unité de temps appelée  « sprints »; il s’appuie sur 3 piliers: la transparence (entre l’équipe et le management), l’inspection (à intervalle régulier on fait les point pour vérifier toute déviation) et l’adaptation (capacité à changer et à s’adapter)

Programme:

Un programme est un ensemble de projets concourant à un même objectif, organisé transversalement dans une entreprise. Ces méthodes permettent de délivrer une transformation et d’accompagner au changement l’entreprise. Pour réussir il doit être organiser avec une gestion en portefeuille avec une priorisation des projets.

• Managing Successful Programmes (MSP): guide de bonnes pratiques en gestion de programmes pour amener l’entreprise à se transformer en organisant les livraison des projets et garantir l’adéquation des solutions avec les besoins métiers
• Management of Portfolios (MOP) : guide permettant la gestion de portefeuille avec une priorisation des projets, assurer le choix des projets permettant à l’entreprise d’atteindre ses objectifs, prioriser et équilibrer les portefeuilles.

Amélioration des projets, produits et services

Les processus métiers, produits et services doivent être améliorés en continue, pour être au plus prés de la demande et des existences des clients:

• ISO 9001 est un norme qui définit des exigences au sein de l’entreprise pour la mise en place d’un Système de Management de la Qualité (SMQ) pour améliorer en permanence la satisfaction client et fournir des produits et services conformes.
• Lean-6Sigma: méthode qui associe le Lean et 6Sigma pour permettre une fluidité des processus de production (éviter le « gaspillages ») et les variations dans les processus (défauts)
• Kaizen: processus qui vise l’amélioration continue d’une entreprise en apportant chaque jour de petits changements. Pour être efficace, tous les employés, cadres ou non cadres, doivent participer en donnant des idées.

Références:

• PRINCE2 vs PMP
• ITIL est-il utile?
• ISO 9001 et SMQ: classique mais rationnel
• CMMI, le modèle de maturité
• Lean Startup
• Six Sigma, l’excellence ?
• Bien démarrer un projet SCRUM

 

Qu’est-ce qu’un PMO ?

3 lettres, mais beaucoup de confusion ! D’après Wikipedia, il est courant en France de désigner le rôle de Chef de Projet par le sigle PMO (pour « Project Management Officer »). Il s’agit d’une erreur : le PMO (« Project Management Office« ) représente bien un service et non une personne.

 

Échec des projets

Dans les années 1990, The Standish Group a noté dans un rapport que 90% des projets ont échoués dans l’atteinte des objectifs QCD (qualité/coûts/délai). Seulement 9% des projets dans les grandes entreprise, 16% dans les entreprises de taille moyenne et 28% dans les petites entreprises ont été réalisés et livrés dans les délais et budgets définis au départ, avec un bénéfice pour le business et les parties prenantes qui ont pu être mesurés. Ces chiffres ont certes doublés dans les années 2000 mais ont tendances à stagner (35% au lieu de 16% pour les entreprises moyennes). Les organisations du monde entier ont alors défini les bonnes pratiques relatives aux processus et à la gestion de projet. Le PMO est mis en place pour pour faire évoluer l’organisation dans une dynamique d’amélioration continue en utilisant ces bonnes pratiques. Il existe trois formes d’organisation: le PMO d’entreprise, le PMO d’organisation et le PMO spécifique à un projet.

La définition du PMO

Dans une entreprise, le Project Management Office (PMO) est le service ou département qui définit et unifie les processus liés à la gestion de projet au sein d’une organisation. Le PMO fait en sorte de standardiser et d’optimiser les charges en identifiant des tâches communes dans la réalisation des projets. Le PMO est une source de documentation, de références et de statistiques pour la réalisation et la gestion de projets.

Dans un souci de performance, le PMO peut fonder ses principes de gestion de projet sur des méthodologies standards et reconnues dans le milieu, telles que PMBOK or PRINCE2.

La réalité

Les rôles des PMO sont potentiellement multiples.Leur rôle n’est pas clairement défini.

Une majorité des PMO créés se focalise aujourd’hui sur la simple gestion d’un seule projet critique. L’équipe PMO peut alors apparaître comme une couche administrative de plus.

La démarche doit être plus ambitieuses : le PMO doit servir de tour de contrôle, tout en assurant la mutualisation des moyens au niveau de l’entreprise, et devenir le garant de la valeur produite par les projets de l’organisation.

Les facteurs clés de succès

Le PMO doit avoir clairement deux rôles : l’un est d’assurer le support stratégique de l’organisation, l’autre est de fournir le support méthodologique aux chefs de projets

– support stratégique des projets vis à vis de l’organisation: le PMO est le garant vis-à-vis de l’organisation sur un ensemble de processus stratégiques  :

• La direction fournit le cadrages, enjeux, et les objectifs des projets
• le PMO définit les processus d’innovation centrés sur la stratégie, sa qualité et son efficience, de management du portefeuille de projets et de création de valeur
• le PMO fournit à la direction un suivi consolidé QCDR (Qualité, Coûts, Délais, Risques) du portefeuille de projets
• le PMO est garant de l’utilisation optimale des ressources allouées et du le respect de la méthodologie de management des projets .

– support méthodologique à la gestion de projets : le PMO donnera un appui constant aux chefs de projet sur les différents thèmes de la gestion de projets:

• Tenue du planning et pilotage des délais
• Tenue du budget et gestion des aléas
• Management des ressources, qui doivent être optimisées
• Management de la qualité, qui doit être irréprochable
• Gestion des risques
• Audits de projets
• Gestion du changement
• Suivi et reporting QCDR par projet
• Méthodologie en management de projet, bonnes pratiques
• Gestion documentaire
• Fin de projet, capitalisation, retour d’expérience

 

Références

• wikipedia.org: Project Management Office
• aurga.wordpress.com: mais qu’est ce qu’un PMO au juste ?
• projectsmart.co.uk: white papers/chaos report (pdf)
• projectsmart.co.uk: the curious case of the chaos report (2009)

Bien démarrer un projet SCRUM

Comment bien démarrer un projet en mode agile comme SCRUM ? L’idée de ce billet n’est pas de détailler toutes ces tâches mais de les présenter dans un cas concret.

Les rôles de chacun dans un projet SCRUM

Pour rappel Scrum définit seulement 3 rôles :

• Le Product Owner qui porte la vision du produit à réaliser et travaille en interaction avec l’équipe de développement. Il s’agit généralement d’un expert du domaine métier du projet. C’est la personne qui la personne à qui on donne une mission, un mandat, pour mener à bien un projet. On lui délègue des pouvoirs, des moyens et la responsabilité du succès du projet.
• L’Equipe de Développement qui est chargée de transformer les besoins exprimés par le Product Owner en fonctionnalités utilisables. Elle est pluridisciplinaire et peut donc encapsuler d’autres rôles tels que développeur, architecte logiciel, DBA, analyste fonctionnel, graphiste/ergonome, ingénieur système.
• Le Scrum Master qui doit maîtriser Scrum et s’assurer que ce dernier est correctement appliqué. Il a donc un rôle de coach à la fois auprès du Product Owner et auprès de l’équipe de développement. Il doit donc faire preuve de pédagogie. Il est également chargé de s’assurer que l’équipe de développement est pleinement productive.

La séparation MOA et MOE

Je rajoute un quatrième rôle que je nommerai l’exécutif, qui représente l’organisation commanditaire, ou autrement dit la MOA, et les intérêts des parties prenantes du projet (utilisateurs, fournisseurs, direction,…). Il en en étroite liaison avec le produit owner qui représente la MOE.  C’est l’exécutif qui a le pouvoir d’arrêter ou non le projet. Le product owner doit alors demander l’autorisation de continuer le projet après chaque phase. Il a donc le contrôle du projet.

A noter que ce rôle n’est pas préconisée par les méthodologies agiles qui ne font de séparation entre MOA et MOE, mais par mon expérience elle est utile pour les projets avec une séparation « contractuelle » entre ces deux entités. Il est cependant recommandé de s’efforcer au maximum de décloisonner ces deux entités qui doivent collaborer étroitement tout au long du projet. En particulier les utilisateurs et opérateurs doivent interagir avec les équipes de développement tout au long du projet (voir DevOps)

La phase d’élaboration

Cette phase permet de s’assurer que l’on dispose de toutes les autorités nécessaires pour initialiser le projet, que l’on dispose d’informations suffisantes pour définir le périmètre du projet, que les modalités de livraisons ont été convenus, et que des candidats ont été retenus pour constituer l’équipe projet.

• Nommer un exécutif et un product owner : c’est une condition préalable pour s’assurer que le projet est justifié par l’entreprise
• Recueillir les retours d’expérience passés: il  est possible que d’autres projets menés par entreprise aient permis de tirer des leçons concernant les faiblesses ou les points forts des processus, techniques ou outils utilisés; les personnes ou les équipes justifiant cette expérience préalable doivent être consultées
• Composer et nommer l’équipe projet: composer l’équipe projet, SCRUM master et développeurs, estimer le temps et l’effort pour chacun de ces roles
• Préparer les objectifs et enjeux du projet: l’exécutif expose au product owner les informations qu’il dispose (objectifs, raisons, normes, contrat, exigences qualité, critères d’acception, délais, cout, risques …)
• Définir l’approche projet: le product owner évalue et valide avec l’exécutif la manière dont le projet doit être abordé avant d’être planifié (solution de livraison possibles, confirmer les objectifs, périmètres, contraintes, tolérances, interfaces ..), l’approche agile par SCRUM doit être également validé par l’exécutif.
• Planifier la phase initialisation: la phase d’initialisation (premier incrément SCRUM) est planifié.
• valider la phase avec l’exécutif: l’exécutif doit autoriser le démarrage de la phase d’initiation; sans cette autorisation le projets est arrêté.

La phase d’initialisation

La phase initialisation (Sprint Init) a pour but de doter le projet de fondations suffisantes pour mieux comprendre le travail à faire. Voici une liste de tâches pouvant être intégrée dans la phase d’initialisation.

• Préparer la stratégie du projet: le product owner définit les objectifs, la procédure, les outils ainsi que le rôle et la responsabilité de chacun pour les domaines suivants: risques, qualité, communication, gestion des incidents …
• Valider les objectifs et les enjeux du projet: le Product Owner présente et valide avec toute l’équipe les objectifs et les enjeux du projet : il doit partager les points qui ont vu dans la phase précédente avec l’exécutif comme par exemple: concurrence, Dead Line et contraintes « imposées » par le client …
• Découper le projet en livraison et priorisation: le Product Owner présente sa vision du contenu des livraisons du projet, objectifs, jalon et utilisateurs et définit les priorités;
• Découper les livraisons en Sprint et priorisation: le Product Owner présente un découpage « grossier » du contenu des livraisons avec la priorisation des Sprints.
• Rappeler des principes de Scrum: un rappel collective à l’équipe et le Product Owner par le Scrum Master ne fait jamais de mal
• Mettre en place de l’architecture technique: l’environnement technique doit être définit et prêt dés ce premier sprint, avec au minimum un environnements de développement et d’intégration opérationnel (installé et configuré), règles de développement, gestion du code source avec les règles de fonctionnement, le processus de sauvegarde et idéalement un processus d’intégration et de test automatisé
• Mettre en place le management visuel: l’équipe prépare les  indicateurs visuels du projet: scrum board (user stories, product backlogs, sprint backlogs, burn down chart, identification du sprint courant et contenu) que l’on peut compléter par une partie : problèmes techniques ou organisationnel et actions à faire suite au sprint précédent .
• Réunion de planification collective: Le product Owner présente les exigences fonctionnels et non fonctionnels des livraisons et l’équipe chiffre avec la technique de Planning Poker et ordonne en  taches. Le découpage permet de valider ce qu’il va y avoir dans chaque Sprint. le Product Backlog est alors constitué et affiché par ordre de priorité.
• Réunion de planification du Sprint 1: la durée de la réunion doit être de 2h par semaine de Sprint (soit 4h pour un sprint de 2 semaines). On doit définir:
  • le quoi: le produit owner revoit avec l’équipe de développement l’objectif du sprint et le Product Backlog. L’équipe vérifie les estimations, confirme qu’elles sont exactes et sélectionne en haut du Product Backlog les exigences qu’elle se sent capable de convertir en fonctionnalités utilisables d’ici la fin du sprint
  • le comment: L’équipe fait ensuite l’inventaire des tâches qui permettront de convertir les exigences sélectionnées en fonctionnalités utilisables d’ici la fin du sprint. Les tâches de développement sont centralisées dans le Sprint Backlog
• valider la phase avec l’exécutif: le product owner demande à l’exécutif d’autoriser le démarrage de la phase suivante; sans cette autorisation le projets est arrêté.

Sprint 1

• Daily Scrum Meeting: Le point quotidien de l’équipe avec le Product Owner; le  tableau du reste à faire Burndown Chart est remis à jour. Les obstacles rencontrés, doivent être priorisées par le product owner, qui doit les suivre et bien sûr s’efforcer de les lever au plus tôt afin de garder l’équipe pleinement concentrée et productive.
• Développement et tests: l’équipe se concentre sur l’accomplissement des tâches du Sprint Backlog;la tache doit être validée, testée et documentée avant être considéré comme terminée. Le pair programmation peut être mis en place pour veiller à la qualité du code d’une exigence donnée.
• Réunion de planification du Sprint 2: Dans la dernière semaine du Sprint, l’équipe, le Scrum Master et le Product Owner préparent le Sprint suivant, comme pour le pour Sprint 1
• Fin du développement du Sprint 1: les taches doivent être développées, testées et disponibles sur l’environnement d’intégration
• Revu de Sprint: Prévoir une heure par semaine de sprint (soit 2h pour un sprint de deux semaines) ; L’objectif de la revue de sprint est d’inspecter l’incrément produit au cours du sprint écoulé, faire un point sur l’avancement de la version et adapter au besoin le plan et le Product Backlog. L’équipe de développement présente au Product Owner idéalement accompagné d’utilisateurs, les nouvelles fonctionnalités développées au cours du sprint. Le Product Owner donne un feedback à l’équipe, il accepte ou refuse les fonctionnalités présentées.
• Rétrospective de Sprint: Prévoir une durée de 45 min par semaine de Sprint (soit 1h30 pour un Sprint de 2 semaines) : l’équipe et le Scrum master  analyse les obstacles du Sprint 1 et les axes d’amélioration.
• Mise en place physique du tableau des obstacles: C’est la tâche qui permet de ne pas oublier de mettre à jour la liste des obstacles.
• Mise à jour des définitions de fini pour une tâche et pour le Sprint (en fonction de la rétrospective): Cette mise à jour dépend des retours de la rétrospective.
• Calculer la vélocité du Sprint 1: Combien de temps l’équipe a-t-elle passé à développer (et tester) des fonctionnalités pour la release ?

Sprint 2

• Daily Scrum Meeting
• Développement et tests
• Réunion de planification du Sprint 3
• Fin du développement du Sprint 2
• Revu de Sprint
• Rétrospective de Sprint et comparaison avec les rétrospectives précédentes
• Mise en place physique du tableau des obstacles
• Mise à jour des définitions de fini pour une tâche et pour le Sprint (en fonction de la rétrospective)
• Calcul de la vélocité du Sprint 2 et comparaison avec le Sprint 1

Il y a exactement les mêmes tâches entre le Sprint 1 et le Sprint 2 : Seul le contenu change, les résultats du Sprint 1 vont influer sur le Sprint 2 et ainsi de suite jusqu’au dernier Sprint.

A noter que le dernier Sprint correspond à la confirmation que la livraison du produit a été accepté  et que le projet peut être clos pour être passé en maintenance.

Centre de services, régie et forfait

Il est bon parfois de rappeler certain principe. Quand on parle de centre de services en informatique, on parle du point de contact entre les gens du métier qui ont la connaissance fonctionnelle (c’est la maitrise d’ouvrage), et les services informatiques, qui ont la connaissance technique des infrastructure ou des application (c’est la maitrise d’œuvre), pour traiter des demandes pour un projet ou un service donnés. En externalisant ces services, cela constitue une manière efficace d’organiser les projets en termes de réactivité, de montée en charge ou en compétences techniques, de qualité et de transfert de savoir-faire. On parle alors de sociétés de services en informatique (ou du numérique) ou plus vulgairement d’ESN ou antérieurement SSII.

On distingue deux types de services:

• les services orientés compétences, on parle alors d’engagement de moyens ou de régie,
• les centres de services orientés projets, on parle alors d’engagement de résultat ou de forfait. On distingue deux types de projets:
  • la réalisation de projets spécifiques selon les besoins du client
    
  • la maintenance de projet existant. Pour ce dernier type de projet, on parle alors de Tierce Maintenance Applicative ou TMA.

Centre de services orienté Compétentes

Traditionnellement, quand une entreprise confie un projet informatique à une société de services en informatique (SSII ou ESN), le projet est réalisé dans les locaux du donneur d’ordre, par un ou des salariés de la SSII délégués sur place et facturés au nombre de jours passés. On parle alors de régie. Cela concerne la mise en place d’un ensemble de profils dotée de compétences bien identifiées.

Les critères de qualité et d’efficacité de ce centre de service sont principalement:

•     la disponibilité des équipes (recrutement),
•     la capacité à monter en charge,
•     les compétences des ingénieurs (profils, formation, évolution),
•     leur motivation et leur implication.

Les compétences demandées peuvent être techniques (MOE) ou métier, on parle alors d’assistance à la maitrise d’ouvrage ou AMOA.

Le pilotage du projet se fait par le client sur une période donnée.Un taux journalier (TJ) est négocié pour ces intervenants sur cette période. Certaine régie peuvent être « forfaitisée » avec un engagement de résultat. Dans ce cas aucune facturation ne peut se faire en cas dépassement, voir des pénalités de retard peuvent être encourues si le contrat le prévoyait.

Centre de service orienté Projet

Depuis quelques années, la plupart des SSII (ESN) ont développé une approche alternative à la demandes de leurs clients. Celle-ci repose sur la constitution de centres de services, regroupant des ingénieurs ou techniciens spécialisés sur une technologie ou un secteur d’activité, et intervenant sur des projets de développement applicative. Concentrant ces spécialistes dans un centre de service, cela permet d’améliorer les méthodes de développement et de mutualiser les profils sur plusieurs projets, bref d’optimiser les couts.

Ce centre de services s’engage sur un ensemble de projets au Forfait, en termes de délais, coûts, qualité. Il est dédié au développement d’applications sur toutes les phases de développement, depuis l’analyse, la spécification fonctionnelle, la réalisation, jusqu’au déploiement, avec un engagement basé sur les charges et de couts, les délais et la qualité des livrables. La gestion de la qualité doit s’assurer de la satisfaction du client tout au long du projet.

La facturation se fait sur un coût global, le périmètre précis et une date de livraison ont été définis et négociés. Chaque évolution est facturée comme un avenant au projet. La encore des pénalités de retard peuvent être encourues si le contrat le prévoyait.

Centre de service orienté Maintenance

Le Centre de Services Maintenance, traite des demandes de type TMA ou TRA.

• maintien en condition opérationnelle des applications : corrections et évolutions,
• amélioration de la performance et de la qualité des applications,
• évolutions techniques et fonctionnelles,
• support à différents niveaux.

Il fonctionne sur le même mode d’organisation que le Centre de Services Projets. Des indicateurs de qualité de services (SLA) peuvent être mis en place entre le client et le fournisseur pour mesurer la qualité des livrables et la tenue des engagements. Des revues périodiques permettent de s’assurer du bon fonctionnement.

 

 

Qualité logicielle et logiciel libre

D’après la définition de Wikipédia, « la qualité logicielle est une appréciation globale d’un logiciel, basée sur de nombreux indicateurs: la complétude des fonctionnalités, la précision des résultats, la fiabilité, la tolérance de pannes, la facilité et la flexibilité de son utilisation, la simplicité, l’extensibilité, la compatibilité et la portabilité, la facilité de correction et de transformation, la performance, la cohérence et l’intégrité des informations ».

Indicateurs de qualité logicielle

La norme ISO 9126 définit six groupes d’indicateurs de qualité des logiciels :

• la capacité fonctionnelle:  capacité qu’ont les fonctionnalités d’un logiciel à répondre aux exigences et besoins explicites ou implicites des utilisateurs. ;

• la facilité d’utilisation, qui porte sur l’effort nécessaire pour apprendre à manipuler le logiciel: facilité de compréhension, d’apprentissage et d’exploitation ;

• la fiabilité: capacité d’un logiciel de rendre des résultats corrects quelles que soient les conditions d’exploitation (dont la tolérance aux pannes) ;

• la performance: rapport entre la quantité de ressources utilisées (moyens matériels, temps, personnel), et la quantité de résultats délivrés: temps de réponse, débit et extensibilité ;

• la maintenabilité: effort nécessaire à corriger ou transformer le logiciel (dont l’ extensibilité) ;

• la portabilité: aptitude d’un logiciel de fonctionner dans un environnement matériel ou logiciel différent de son environnement initial (facilité d’installation et de configuration).

La recherche en informatique

Le problème n’est pas nouveau: depuis les années 1970 la recherche en informatique s’est intéressée à l’idée décrire du code à partir de spécifications et d’en prouver sa validité à partir de logique mathématique. Cela a donné lieu à un foisonnement de recherche qui visent à employer les méthodes formelles pour s’approcher de cet objectif: il a fallu plusieurs décennie pour arriver aux exploits d’aujourd’hui qui sont la production d’une chaine de compilation certifié, la vérification de code ou la certification d’un noyau de système exploitation.

Mais la complexité du code développée aujourd’hui et la vitesse avec lequel il change, oblige à la mise en place de tests systématiques, et une lisibilité, maintenabilité et évolutivité du code qui ont fait également l’objet de nombreux recherches dans l’architecture, et le processus de développement et de maintenance des logiciels avec le besoin de fournir des mesures exploitables. Le logiciel libre est un moyen qui s’est généralisé parmi les chercheurs pour partager leurs résultats et faciliter les contributions.

On peut se référencer pour cela au livret bleu du logiciel libre sur la qualité logiciel de Systemics (voir référence en bas) dont cet article est largement inspiré et qui liste les grands projets de recherche dans le domaine.

L’informatique embarqué critique

Malgré ces exploits, l’utilisation de ces méthodes restent anecdotiques dans le monde industriel, qui y ont recours que dans des environnements hautement critiques. Dans ces domaines des normes obligent les industrielles à un effort de qualification (et donc couteux) pour des exigences de fiabilité (transport, avionique) ou de sécurité (carte à puce, télécommunication): l’activité de programmation y est soumise à des règles très contraignantes (et donc très couteuses): voir l’article sur la norme DO 178 .

Dans ces environnements, les industriels ont besoins de s’appuyer sur des standards pour la certification et aux  preuves formelles pour poser les bases de la qualité logiciel.

L’informatique en milieu industriel non critique

Dans le contexte non critique, on trouve des niveaux d’exigence divers: SI d’entreprise et d’administration, transaction bancaire sensible, informatique embarquée non critique.

Ces cas sont caractérisés par une grande quantité de codes, une inter connectivité entre les systèmes croissante et un large recours aux tests, avec une combinatoire impossible à couvrir de manière exhaustive que ce soit pour des méthodes manuelles ou automatisées.

L’enjeu devient donc d’optimiser les moyens de tests pour minimiser les risques; on a alors recours à des méthodes qui visent à ce que le code ait un niveau jugé suffisant pour répondre aux besoins, plutôt que de le valider par les méthodes formelles. Pour cela on cherche à garantir le processus de développement par l’utilisation de bonnes pratiques, en corrigeant et en traçant par exemple les erreurs pour éviter toute régression. La qualité du logiciel est améliorée en industrialisant le processus de développement avec des métriques et différents types de tests. On parle alors de forge logicielle. Ces forges ont été largement répandues par le développement de logiciel libre. On parle alors d’ingénierie collaborative qui caractérise le monde du logiciel libre avec les technologies associes: forges logicielles, démarches agiles, cloud, intégration continue …

Les méthodes agiles et les logiciels libres

L’apparition des processus agiles ont été popularisé dans les année 1990 par les grands acteurs du Web. Contrairement aux méthodes traditionnelles qui visent à anticiper et découper au maximum les différentes étapes de développement, les méthodes agiles visent sur la communication tout au long du projet entre les différents intervenants. Avec le DevOps, le processus est même traité en un seul flux depuis les besoins utilisateurs  jusqu’aux opérations (exploitation).

La qualité logicielle est alors traitée différemment: les processus traditionnels tentent de mesurer et valider en aval alors que les méthodes agiles en font un pré requis permanent tout au long du projet: l’imprévu est alors partie intégrale de la qualité logicielle.

Parmi les pratiques popularisées par les méthodes agiles, la principale est le développement piloté par les tests (TDD) : les tests, généralement automatiques, sont écrits avant même la réalisation de la fonctionnalité, ce qui force le développeur à réfléchir en permanence sur la qualité de son code, en plus d’éviter les régressions. Les plateforme d’intégration continue permettent de rejouer les tests unitaires et de non régression pour constituer de véritable chaines de qualification en continue.

Une autre pratique est celle du pair programming: l’idée étant que deux développeurs travaillent sur la même machine qui garantir de façon plus efficace le code produit; bien que cette pratique reste assez rare (car couteuse),  le « peer-reviewing » est plus répandue : cela consiste à inspecter le code produit par les pairs ce qui est plus efficace que les tests car cela permet d’éliminer de 80 à 95% des anomalies contre 30% par les tests.

Ces pratiques se sont largement répandues grâce à la disponibilité des logiciels libres (Git, jenkis, xUnit…) mises à disposition par les communautés des développeurs.

Utilisation des logiciels libres

Un autre facteur de qualité est le démocratisation de l’utilisation de logiciels libres et ouverts: plutôt que de grand projets centralisé avec du code source gardé secret, de plus en plus de projets en logiciel libre sont intégrés comme briques logiciels ; l’intérêt est que ces briques sont alimentées par des contritions venant de toute part et accessible à quiconque ce qui est gage de qualité car potentiellement ils sont revus par des milliers de personnes. Le défi étant alors de les intégrer ensemble sur des systèmes différents.

Les métriques

Autres éléments importants, les métriques qui permet de mesurer la qualité logicielle d’un code source. Le document en référence, « métriques et critères dévaluation de la qualité du code sources d’un logiciel« , vise à introduire les métriques et les critères fréquemment utilisés pour caractériser et évaluer la qualité d’un code source. Une attention toute particulière  a été portée sur l’importance et les limites de ces paramètres. Voici la liste des métriques qui ont un intérêt élevé:

Métriques standards:

• Complexité cyclomatique:  mesurer la complexité d’une fonction (max 10);
• Couverture de code: proportion  du  code  source couverte par des tests,   généralement  automatisés (80%)
• Afferent and efferent coupling: mesure respectivement le nombre de références vers une classe et le nombre de types que la classe « connait » (max 20)
• Instability: niveau de résistance au changement
• Abstractness: niveau d’abstraction par rapport aux autres classes
  
• Distance  from  main  sequence: équilibre du module entre l’abstractness et l’instability (max 0.7)
  
• Lack of Cohesion Of Methods (LCOM): niveau de cohésion d’une classe
• Relational Cohesion:  nombre moyen de relations internes à un module (entre 1.5 et 4)
• Specialization index: degré de spécialisation d’une classe (max 1.5)
• Number of coding rules violations : violation des règles de codage dépendantes du    langage ou des technologies utilisés

Critères supplémentaires:

• Maintenabilité: directement liée à l’architecture logicielle, elle doit être simple et efficace
• Évolutivité: l’architecture logicielle doit permettre une bonne évolutivité
• Fiabilité:  nombre de défaillances rencontrées dans un intervalle de temps donné. inclut également la tolérance aux pannes.

Les outils open source

Voici une sélection d’outils non exhaustive pour une bonne qualité logicielle selon les bonnes pratiques décrits précédemment: agilité et travail collaboratif

• Gestion de ticket: Redmine, YouTrack, Jira
• Messagerie (tchat): Pidgin, Lync, Hangout
• Documentation (Wiki): XWiki, Sharepoint, Confluence
• Agilité: post it et crayons, trello, Jira Agile
• Gestion des sources: SVN, Mercurial, GIT
• Métriques: SonorQube, TestWell
• monitoring: trace, métriques adhoc, ELK,
• Intégration continue: Jenkins, Bamboo
• Normalisation des environnements: Vagrant
• Déploiement (provisioning): Ansible, Puppet, Chef, Docker

 

Références:

• wikipedia.org: Qualité logicielle
• systematic-paris-region.org: Livret sur la Qualité Logicielle (pdf)
• interface.ulg.ac.be: Métriques qualité logiciel (pdf)

Outils collaboratifs en ligne

Les outils collaboratifs en ligne deviennent incontournable pour la gestion de projet. De très nombreuses solutions existent. Outre les solutions complètes proposées par les géants de Web (Google, Microsoft…), il existe de très nombreux outils simples et pratiques qui pour certains ne nécessitent aucune connexion préalable. A noter également la suite d’outils très complètes composée de logiciels libres, proposée par Framasoft, association qui tente de « degoogoliser » internet en proposant pour chaque service une alternative avec des logiciels libre. Cette approche est intéressante car on a vu c’est dernières années une concentrations des services en lignes à quelques géants du Web (GAFAM) qui n’hésitent pas à utiliser les données, pourtant privées, des utilisateurs pour mieux cibler leurs besoins. L’association propose des alternatives à chaque outil centralisé par ces géants.

Les agendas collaboratifs

Les outils suivants sont gratuits et nécessite une inscription préalable. Ils sont souvent associés à d’autres services (partages de documents, stockage,…) qui peuvent être payant.

> L’agenda selon Google associé à Gmail, Docs et Drive

Disponible sur web et mobile, Google Agenda est l’une des applications incontournables proposée par Google, rattachées au service de messagerie Gmail, et au côté des Google Docs, Google Drive et  Google Plus.  Elle permet de créer des agendas, de les partager avec les utilisateurs de son choix, y compris avec des personnes qui n’utilisent pas Google Agenda. Plusieurs utilisateurs peuvent consulter et modifier le même agenda.

• Lien: Google Agenda

> L’application calendrier selon Microsoft

De même Microsoft propose la solution Outlook rattachée à la messagerie et au gestionnaire de tache, et associée à l’ensemble des outils de l’éditeur: Word, Excel, PowerPoint, OneNote, et également OneDrive et Skype, il devient la solution ultra complète et incontournable (mais payante pour certains services).

• Lien: Outlook.com

> L’agenda de Yahoo Mail

L’agenda accessible depuis Yahoo Mail propose des fonctionnalités similaires aux solutions décrits précédemment. Il dispose également d’un espace de stockage de 1 To.

• lien:  Yahoo Mail

> L’agenda de Framasoft, l’alternative libre

A cotés des géants du Web cités précédemment, Framasoft met à disposition une solution libre Framagenda  basé sur le logiciel nextcloud avec un service en ligne de gestion et de partage de calendriers. Leur mot d’ordre: « ne partagez plus votre planning (ni vos contacts) avec la NSA ! ». L’outil propose les mêmes fonctionnalités que ceux décrit précédemment.

• lien: framagenda.org

Stocker et partager les documents

Les outils suivants sont gratuits et nécessite une inscription préalable. Ils permettent le stockage de documents sur le Web (Cloud) et leur partage

> L’incontournable Google Drive

Google propose un service de stockage et de partage de fichiers incontournable. Il regroupe la suite bureautique Google Docs, Sheets et Slides,  permettant de modifier les documents, feuilles de calcul, présentations, dessins, formulaires, etc. Google propose la solution G Suite pour les professionnels (et donc payante) avec un espace de stockage illimité et des outils d’audits et de signature numérique des documents.

• Lien: google.com/drive

> OneDrive, la solution de Microsoft

De son coté, Microsoft propose le même service incontournable, associé à l’ensemble de ses services en ligne : Word, Excel, PowerPoint et OneNote. Le service peut s’utiliser à travers un navigateur web, ou à travers le gestionnaire OneDrive qui permet une synchronisation avec les supports et les outils installés sur le poste associé, ce qui permet de travailler hors connexion en toute sécurité sur les documents partagés.

• Lien: onedrive.live.com

> Dropbox, le plus populaire

L’autre figure incontournable du Web est Dropbox qui fournit un outil de stockage et de partage simplifié multi plateforme. Il propose plusieurs déclinaisons de son offre selon les contextes d’utilisation (grand public, pro, entreprise) avec des fonctionnalités différents et payantes.

• Lien: dropbox.com

> Box, tourné vers les entreprises

Box propose les mêmes offres que ses consœurs avec une orientation plutôt orienté entreprise et donc payante. Elle s’intègre avec de nombreux progiciels en ligne dont Office 365 avec une authentification via Active Directory. L’offre offre de nombreux outils de business intelligence, gouvernance des données et preuve électronique.

• Lien: box.com

> Framadrive, la solution libre avec ownClould

Framasoft propose une solution de stockage et de partage de documents basé sur le logiciel libre ownCloud. L’association, dont les financements dépend de dons, limite volontairement le nombre de comptes disponibles (actuellement le nombre maximum a été atteint). Leur principe repose sur le degré de confiance qu’on peut accorder à une société privé (par exemple Dropbox) dont les clauses d’utilisation peuvent être changées jusqu’à s’autoriser l’usage des fichiers que vous leur confiez. La solution libre est une alternative car le code source peut être facilement audité pour vérifier les failles et degrés de fiabilité du système

• Lien: framadrive.org

Outils collaboratifs avec inscription

Après avoir balayer les outils en ligne indispensable , voici une sélection d’outils collaboratifs divers. Ces outils nécessitent une inscription préalable sur un compte.

> La gestion de projet avec Trello et autres

Trello est un outil de gestion de projet en ligne pour la  gestion de tâches. Il est constitué d’une liste de listes remplie de cartes, gérées par l’équipe. Les cartes sont assignables à des utilisateurs et sont mobiles d’une planche à l’autre, traduisant leur avancement.

• Lien: Trello.com

De nombreuses autres alternatives existent:

• Asana est une application web conçue pour permettre le travail d’équipe sans email.
• Azendoo est une application web de gestion de projets et de tâches collaboratives.
• Basecamp est un outil Web de gestion de projets
• Framaboard l’alternative libre de Framasoft pour la  gestion de tâches basé sur Kanboard
• Phabricator est une suite d’application web d’outils de développement de logiciel
• ppulse est un outil de gestion de projet complet et rapide, avec gestion de tâches, discussions, partage de documents, wiki,
• ProjeQtOr l’alternative libre pour la gestion de projet
• Wrike est un fournisseur privé d’accès internet de gestion de projet

> Partage de disponibilité

Vous créez une page de planification personnelle. Vous connectez vos calendriers et définissez vos préférences hebdomadaires de disponibilité. Vous partagez votre lien avec n’importe qui demandant une réunion. Ils choisissent un temps disponible et un email est envoyé à tout le monde avec la confirmation de la réunion. Calendly est très simple à utiliser, il peut se connecter à Google Calendrier, Office 365 et Outlook.

• Lien: calendly.com

autres alternatives:

• timebridge.com

> Chat avec Framateam / mattermost

Framateam est un service de tchat libre qui permet de communiquer avec son équipe en notifiant ses collaborateurs, de conserver les conversations et d’y faire des recherches.

• Lien: framateam.org

Autres alternative:

• slack.com
  
• hipchat.com

> Questionnaires avec Frameforms / Drupal Webform

Framaforms est une alternative à Google Forms, qui vous permet de créer rapidement des questionnaires.

• Lien: framaforms.org

Autres alternative:

• Google Forms
  
• wufoo.com
• typeform.com
• limesurvey.org

> Cartes mentales avec Framamindmap / Wisemapping

Framindmap permet de créer et partager des cartes mentales ou heuristiques. Dans cette version web, il faut être enregistré.

• lien: framindmap.org

Autres alternative:

• mindmup.com

> Réseau social avec Framasphère / Diapora

Framasphère est un réseau social libre décentralisé. Au lieu que les données de tout le monde soient concentrées dans d’énormes serveurs, propriétés de grandes entreprises, de petits serveurs « pods » locaux peuvent être créés n’importe où dans le monde.

• Lien: framasphere.org

Il n’existe pas d’alternative proposant une solution décentralisée.

Écrire des notes partout avec Framanote / Trurl

Écrire , gérer et emporter vos notes avec vous, partout, tout le temps. C’est une alternative libre au très célèbre Evernote.

• lien: framanotes.org

Autres alternative:

• evernote.com
• simplenote.com
• google.fr/keep

Autres outils collaboratifs sans inscription

Voici enfin une sélection d ‘outils simples et intuitif pouvant être utilisée très rapidement sans inscription préalable.

> Vidéoconférences avec Appear.in

Appear.in est un outil collaboratif qui permet de créer en un clin d’œil des vidéoconférences à partir d’un simple navigateur. 

• Lien: appear.in

autres alternatives:

• framatalk.org
• Jitsi Meet

> Conférence téléphonique avec OVH

Si vous avez des problèmes de communication avec la visioconférence, votre bon vieux téléphone vous permet de faire une conférence téléphonique gratuitement ! Le service proposé par OVH permet de réserver moins de 24h à l’avance une « salle » de conférence. Un courriel vous est envoyé dans la foulée avec le numéro de téléphone et le code d’accès. Il vous suffit alors de partager ces coordonnées à vos contacts.

• Lien: ovhtelecom.fr/telephonie/conference

> Tableur partagé avec Framacalc / EtherCalc

EtherCalc est un tableur collaboratif en temps réel, libre. Les données sont automatiquement sauvegardées sur internet avec un lien unique, et les collaborateurs peuvent collaborer sur le document en même temps. Tous les changements sont visualisés en temps réel.

• Lien: framacalc.org

> Éditeur de texte partagé avec Framapad / Etherpad

Un « pad » est un éditeur de texte collaboratif en ligne. Les contributions de chaque collaborateur sont signalées par un code couleur, apparaissent à l’écran en temps réel et sont enregistrées au fur et à mesure qu’elles sont tapées.

• Lien: framapad.org

Autres alternatives:

• etherpad.net
• titanpad.com

> La planification de réunions simplifiée avec Doodle

Doodle est un site web de planification des événements, réunions, rendez-vous, etc et de sondage

Lien: doodle.com

Autres alternatives

• framadate.org avec Studs
• whenisgood.net
• needtomeet.com

> Le partage de liste de tâches avec Flask

Flask permet de partager avec une équipe une liste de tâches. Il suffit de créer une liste et envoyer l’url à toutes les personnes avec qui vous souhaitez la partager. Chacun aura accès à votre liste et pourra la compléter ou marquer une tâche complétée. On peut donner des couleurs différentes aux tâches et signaler comme prioritaires certaines d’entre elles. Flask fonctionne sur ordinateur ou smartphone.

Lien: Flask.io

Il existe d’autres alternatives mais une identification préalable est nécessaire:

• wunderlist.com
• rememberthemilk.com

> Le carnet de notes simplifié avec Nooot

Nooot est un outil collaboratif ultra simple.  Il s’agit d’un carnet de notes collaboratif à partager, idéal pour un brainstorming à la volée ou un texte à plusieurs mains.

• Lien: Noot.co

> Le tableau de notes avec Framememo / Scrumblr

Framememo est encore un outil collaboratif ultra simple.  Il permet d’éditer et gérer des notes sous la forme de « post-it », type tableau scrum: à faire, en cours et fait

• Line: framemo.org

> Le dessin partagé avec CosKetch et Framavectoriel

CoSketch est un outil de dessin et de collaboration. Avec Cosketch vous pouvez dessiner à plusieurs sur une feuille blanche en ligne. Il dispose d’un service de tchat .

• Lien: Cosketch.com

Framavectoriel est une alternative permettant de créer rapidement des images vectorielles au format SVG.

• Lien: framavectoriel.org

> Le partage de fichiers avec Framadrop / lufi

Framadrop est un service Web minimaliste de partage de fichiers des fichiers de manière confidentielle et sécurisée.

Line: framadrop.org

> Le partage de texte, image ou de lien sécurisé avec Framabin, pic et link

Framabin est un service en ligne libre et minimaliste qui permet de partager des textes de manière confidentielle et sécurisée. Le même service site pour les images ou pour partager un lien.

Lien: framabin.org   framapic.org   frama.link