Lean Startup

Dans une article précédent consacré à la transformation numérique, il est rappelé que les entreprises du numérique se sont  inspirées de l’approche du Lean pour construire leur produit. C’est sur cette intuition que l’approche Lean Startup s’est appuyée pour formaliser la méthodologie des entreprises du numérique. Elle tend à réduire les cycles de conception des produits en mesurant régulièrement les progrès réalisés, pour apprendre et corriger leur mise au point afin de concevoir des produits et services qui satisfont au mieux la demande de leurs consommateurs, avec un investissement initial minimal.

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Le concept est initialement développé en 2008 par Eric Ries. Il a connu un grand succès à travers le monde, grâce à son livre, The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Pour Ries, l’erreur de la plupart des « jeunes pousses » est qu’elles partent d’une technologie, au lieu de la développer à partir des besoins à satisfaire. Ainsi elles conçoivent des produits qui ne seront jamais utilisés. explique dans sa présentation que 70% des entrepreneurs en startup se retrouvent vite bloqués à cause du temps (qui manque), de l’idée de départ (qui n’a pas évaluée) ou des clients (qui ne sont pas là!). Mais heureusement Lean Startup est la pour y remédier.

Le concept peut aujourd’hui s’appliquer à toute organisation, équipe ou entreprise qui introduit un produit, un projet ou un service.

Le MVP ou Minimum Viable Product

le MVP désigne un produit ou un service très simple, comprenant le minimum de fonctionnalités pour être utilisé. D’une conception minimaliste, il se met en place très rapidement pour pouvoir être testé auprès d’une clientèle cible, sans prendre de grands risques financiers ou perdre énormément de temps à développer un produit que personne ne veut. Cela permet de savoir rapidement si vous trouvez des utilisateurs enthousiastes, ou à l’inverse, si ils ne mordent pas à l’hameçon, il faut l’améliorer afin qu’il réponde davantage aux attentes des clients.

Le Lean Startup fournit des outils puissants et faciles à mettre en place afin d’éviter des mois de réunions et de rédaction de l’expression de besoin du produit ou du service. Le Lean Canvas est une excellente première étape d’une démarche Lean Startup avant de lancer le MVP et afin de formaliser les hypothéses. A noter que le Lean Canvas est un peu différent de la Matrice d’affaire (Business Model Canvas) dont la finalité est de décrire clairement son modèle d’affaires pour convaincre un investisseur, alors que le Lean Canvas est plus accès sur le recherche de solutions et de sa validation. Ainsi il permet rapidement savoir à chaque étape si cela vaut la peine de continuer.

Le Lean Canevas

Le Lean Canvas est un outil mis au point par Ash Maurya et qui permet de valider un business model du projet en une seule page. Il va prioriser les efforts à porter, les enseignements à chercher, les hypothèses à valider et les métriques à suivre.

La création d’un Lean Canvas ne doit pas prendre plus de 15 minutes. Il s’agit d’un état des lieux à date des hypothèses et du business model. Une fois établi, le Lean Canvas servira de support pour des réflexions bien plus longues.

Si vous ne pouvez ou savez pas remplir certaines parties , c’est qu’elles sont révélatrices d’un risque à lever et de réflexions à mener.

Il permet également d’en mesurer les progrès et est utilisé comme support pour communiquer sur le projet, notamment auprès des parties prenantes.

On part généralement d’une vision, c’est le « pourquoi » de Simon Sinek: pourquoi s’impliquer? dans quel but? pour quelle raison ? quelle en est la cause? Le « pourquoi » est lié à la cause ou la raison du projet. Le but est généralement celui de l’organisation. La vison du projet ne s’intéresse pas aux détails, le Lean Canvas permet alors d’en décortiquer la stratégie et les hypothèses.

Pour cela il doit répondre à une liste de 9 éléments dans l’ordre suivant :

  1. Segments de clients: potentiels clients et utilisateurs (vente ou application interne); pour des clients très différents, il faudra faire plusieurs canvas différents. Précisez également les Early Adopters : les tout premiers clients les plus faciles à convaincre.
  2. Problèmes: les 3 principaux problèmes rencontrés pour atteindre la cible; Identifiez également les problèmes des alternatives actuelles (concurrents ou  contournements)
  3. Proposition de Valeur Unique (UVP) : caractéristique du produit ou du service qui le rend différent et/ou meilleur du marché
  4. Solution:  les 3 fonctionnalités qui font que le produit a de la valeur et se différencie;  cet élément n’est pas figé et sera modifié par le suite.
  5. Canaux: canaux de communication pour entrer en contact avec les clients ou se faire connaitre, mais recevoir des feedbacks
  6. Revenus/Gains : modèle de revenu (abonnement, commission, freemium…) ainsi la marge brute, seuil de rentabilité, etc…; pour un projet interne cela peut être les économises et bénéfices.
  7. Coûts: liste des coûts fixes et variables. Il faut compter les coûts de communication, le développement du MVP, les coûts exploitation et le burn rate. De là on pourra déduire combien de clients sont nécessaires pour couvrir les coûts au démarrage.
  8. Indicateurs clés :  actions clés permettant de mesurer les étapes clés du parcours utilisateurs: taux d’acquisition, activation, rétention, revenue, référencement.
  9. Avantage concurrentiel : protection  et avantages compétitifs du produit/service: « quelque chose qui ne peut pas être copié facilement ou acheté ».

Voici un excellent exemple fournit par le blog Octo pour un réseau social d’entreprise:

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Le Lean Canvas doit être partager et valider par l’ensemble des parties prenantes du projet : responsables marketing, métier, SI, experts fonctionnels et techniques.

Le pivot, ou l’apprentissage par itérations

Il faut se rendre à l’évidence, on découvre par des retours terrain avec de vrais clients que le produit n’est pas adapté, qu’il ne répond pas aux besoins et qu’il faut l’adapter, le changer, … bref il faut le faire évoluer. On parle de faire un « pivot », c’est-à-dire qu’on change une des hypothèses du modèle économique pour repartir sur un nouveau cycle de tests auprès des utilisateurs. Ainsi à la différence des autres méthodes de gestion de projet plus classique (cycle en V ou agile), les besoins des utilisateurs ne sont pas connus et sont formalisés par hypothèques, les hypothèses sont validés par étapes avec la réalisation de MVP itérés par des cycle de test.

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Le cycle de test , semblable à une itération de sprint en agilité, se fait en 3 étapes : « build », « measure », « learn » . Les qualiticiens auront reconnu l’inspiration de la roue de Deming décrit dans un  article présent. Le cycle doit être rapide comme dans les modèles agiles de manière à s’adapter et optimiser le produit. Les mesures se font avec les indicateurs clés definis dans le Lean Canvas.

Et quand est ce cela s’arrête ? Deux cas:

  1. le lean canvas a été tourné dans tous les sens, le MVP a été testé dans différentes variantes, mais le produit n’accroche pas. Il faut être lucide et ne pas s’obstiner, abandonner le projet et passer à un autre. Cette situation n’est certes pas heureuse mais vous n’avez pas de regret et vous avez limité vos pertes.
  2. le produit est apprécié par les premiers fans, les retours terrains montrent que les clients sont réellement prêts à l’utiliser et à le valoriser ? Alors il faut passer la vitesse supérieure et le proposer à plus grande échelle. Pour une start-up c’est l’étape ou il faut trouver des investisseurs.

Le modèle dans l’ensemble devient donc le suivant:

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Les limites du modèle

dans son article sur son blog montrent les inconvénients de la méthode, en voici les grandes lignes:

  • Lean Startup « casse » un peu trop vite la vision d’origine, à trop vouloir mettre l’accent sur des itérations rapides autour de « petit » produit  et le retour trop concret des utilisateurs potentiels, alors qu’une vision (le « pourquoi ») demande une approche à plus long-terme. Ainsi Lean Startup a tendance à tuer certaines idées qui auraient nécessiter un peu plus de temps. Guilhem prend l’exemple de covoiturage (devenu BlaBlaCar) : il a fallu près de 8 ans avant que ça décolle vraiment – s’ils avaient suivi les principes de la lean startup, ils se seraient arrêté avant ! On aurait pu prendre le même exemple pour « AlloResto » qui a demandé 10 ans!
  • Lean startup oublie le côté humain dans les métriques: on ne peut pas réduire les envies et les rejets des hommes à de simples métriques, ce qui peut fausser les mesures et vite invalider des hypothèses qui  auraient pu marcher
  • Lean Startup tue l’innovation de rupture et la passion, au profit de l’innovation incrémentale et le perfectionnement de petites fonctionnalités. On part d’une vision « passion » ou en rupture avec ce qui se fait déjà, on se rend compte que ça ne prend pas au vu des critères de Lean Startup (avec les métriques pas très humain) , on met alors la barre vers des projets de « raison », et on obtient un projet qui pourrait marcher mais qu’on n’a pas envie de faire tourner…
  • Lean startup amène à faire des tests sur ses premiers utilisateurs, quitte à les perdre ensuite… alors que qu’ils auraient dû être des supporters du projet  jusqu’au bout.
  • Lean Startup est difficile à bien faire tourner en France, du fait de la faiblesse des utilisateurs « early adopters ». C’est pourquoi beaucoup de startups « à la française » préfèrent démarrer aux États-Unis qui ont plus l’esprit « pionnier ».

Conclusion

Lean Startup est une démarche très orienté produit. Il permet de développer rapidement un produit correspond aux attentes de utilisateurs et évite la création d’un produit « parfait » que personne ne veut. C’est le principale avantage de la méthode. La notion de « vision » pousse en effet beaucoup d’entrepreneurs à créer des produits en inadéquation avec le marché. Cependant comme beaucoup de démarche projet, il ne faut pas prendre la méthode comme un approche système pour avoir un produit qui cartonne. Il faut prendre le bon, laisser le mauvais de côté, pour pouvoir avancer au rythme et l’humeur de l’organisation qui a été mis en place.

Références:

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CMMI, le modèle de maturité

cmmi-logoL’utilisation d’un modèle de maturité permet à une organisation d’évaluer ses processus et méthodes selon les meilleures pratiques de gestion et par rapport à un ensemble clair de références externes.  CMMI est un modèle de référence, un ensemble structuré de bonnes pratiques, destiné à appréhender, évaluer et améliorer les activités des entreprises d’ingénierie informatique.

CMMI a été développé par le Software Engineering Institute (SEI) de l’université Carnegie-Mellon, initialement pour appréhender et mesurer la qualité des services rendus par les fournisseurs de logiciels informatiques du département de la Défense des États-Unis (DoD). Il est maintenant largement employé par les entreprises d’ingénierie informatique, les directeurs des systèmes informatiques et les industriels pour évaluer et améliorer leurs propres développements de produits. CMMI reste une marque déposée par le SEI.

CMMI a pour finalité essentielle de mesurer la capacité des projets à s’achever correctement en terme de délais, de fonctionnalités et de budget.

Historique

Après une lente maturation dans les années 1980, le SEI financé par le DoD a présenté en 1991 le Capability Maturity Model (CMM). Ce modèle de référence ne concerne que les bonnes pratiques du génie logiciel. Après un fort engouement pour ce modèle, d’autres domaines distincts de l’ingénierie informatique ont vu le jour, tels que intégration système (SE) , le développement logiciel (SW),  la gestion de fournisseur (SS), le développement intégré des produits et processus (IPPD) et dernièrement la gestion des ressources humaines. En 2001, le SEI a proposé une nouvelle version de son modèle, le CMMI (Capability Maturity Model Integration) qui englobe les bonnes pratiques des autres modèles. La version du modèle a été réactualisée en 2006 (version 1.2). La dernière version du modèle date de 2011 (version 1.3). La dernière version regroupe 25 processus.

Définitions

Un Modèle définit précisément le chemin et les étapes vers l’objectif souhaité (niveau de maturité). Il a un langage commun et une vision partagée. Il permet de savoir où on en est, par comparaison. Il possède une méthode d’évaluation objective et fiable.

Un Processus (Process Area) est élément qui répond aux questions qui, quoi, quand, comment. C’est avant tout une aide aux développeurs. Ils sont sont regroupés en 4 catégories:

  • Process Management
  • Project Management
  • Engineering
  • Support

Un Objectif est un résultat à atteindre; leur atteinte ou pas, donne une mesure du niveau de maturité de l’organisation. C’est donc une notion très importante dans le modèle. Les résultats sont  observés sur l’ensemble des caractéristiques observables de organisation qui aurait mis en place les pratiques

Deux approches

CMMI propose deux représentations :

  • Une approche Continue qui conduira à l’évaluation de chaque processus indépendamment des autres. On parlera de niveau d’aptitude
  • Une approche Étagée avec une évaluation de façon globale de la maturité de l’entreprise en 5 niveaux. On parlera de niveau de maturité

Les deux représentations s’appuient sur les mêmes processus mais ceux-ci sont utilisés différemment.

La représentation étagée

Dans l’approche étagée , les bonnes pratiques préconisées par le modèle sont regroupés en 5 niveaux de maturité. Les domaines de processus rattachés à un niveau de maturité M ne peuvent être stabilisés et efficaces que si les domaines de processus des niveaux inférieurs  sont déjà stabilisés et efficaces (principe d’empilement).

Les 5 niveaux sont :

  • Initial (initial, niveau de maturité 1): La réussite des projets dépend du savoir-faire de quelques personnes clés dans l’organisation, pas de formalisation des processus et pas de partage. Ce niveau est caractérisé par un ensemble de mauvaises pratiques et d’un seul non-processus, le mode « pompier » avec une gestion par crise:
    • Indiscipline généralisé
    • Pas de processus fiables, on s’en remet à l’expérience de la personne
    • Projets pilotés par les délais
    • Population de héros
    • Pas d’enseignement tiré des difficultés ou erreurs
    • Pas de contrôle
    • Mode essentiellement réactif
    • Incapacité à reproduire les éventuels succès passés
  • Managed (géré, niveau de maturité 2): une gestion de projet élémentaire est définie pour assurer le suivi des coûts, des délais et de la fonctionnalité du projet. La discipline nécessaire au processus est en place. Le chef de projet a une forte responsabilité  : il doit définir, documenter, appliquer et maintenir à jour ses plans. D’un projet à l’autre, il capitalise et améliore ses pratiques de gestion de projet et d’ingénierie. Mais il ne s’interroge pas sur la pertinence de l’expression de besoin et il se limite à sa réalisation. Les 7 processus élémentaire doivent être maitrisés:
    • Gestion des exigences
    • Planification du projet
    • Conduite et maîtrise du projet
    • Gestion des achats
    • Production et analyses des indicateurs
    • Assurance qualité des processus et des produits
    • Gestion de la configuration
  • Defined  (défini, niveau de maturité 3): Ce niveau est caractérisé par une standardisation adéquate des pratiques, une capitalisation centralisée (en particulier sur les mesures réalisées dans les projets) et une maîtrise du référentiel interne (ou Système de Management de la Qualité). L’organisation a défini des méthodes, outils et document. L’organisation est garante de la pérennité de l’ensemble, le chef de projet n’est plus tout seul. Il existe des lignes directrices, un plan stratégique et une planification de l’amélioration de processus pour le futur, en ligne avec les objectifs de l’organisation. Les employés sont formés et conscients de leurs responsabilités ainsi que de leurs devoirs.
  • Quantitatively managed (quantifié, niveau de maturité 4): Les projets sont pilotés sur la base d’objectifs quantitatifs. On travaille sur la notion de productivité, de performance des projets, en récupérant et comparant les statistiques de chaque projet. Des mesures détaillées sont prises en ce qui concerne le déroulement du processus logiciel et la qualité des produits.
    • Métriques / Indicateurs mis en place et exploités
    • Retours d’expérience possibles car processus cohérents (les comparaisons ont un sens)
    • Programme qualité
    • Évaluation des impacts liés aux évolutions de processus
  • Optimizing (optimisé, niveau de maturité 5): Les processus qui sont gérés quantitativement pour le pilotage de projet sont en optimisation constante par l’organisation afin d’anticiper les évolutions prévues (besoins clients, nouvelles technologies…). Les statistiques sont utilisées pour les processus standards. Le référentiel sert à construire et améliorer les processus standards

Chaque niveau intègre un certain nombre de processus qui doivent être maitrisés  par l’organisation ou par le projet:

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Chacun des Processus doit répondre à des objectifs qui peuvent être spécifiques, intrinsèquement reliés à la nature de l’activité couverte par le processus, ou génériques, transversaux et identiques d’un processus à l’autre.

Ces objectifs se déclinent en pratiques qui décrivent le comportement attendu de la part de l’organisation ou d’un projet .

Afin de prouver la bonne implémentation de chacune des pratiques, des preuves (PII: Practice Implementation Indicator) doivent être collectées.

La représentation continue

Contrairement à la représentation étagée qui regroupe sous des niveaux de maturité les différents processus, la représentation continue exprime la capacité de chaque processus au sein de l’organisation suivant une échelle de 6 niveaux. Cette représentation permet à l’entreprise d’entreprendre un programme d’amélioration sur un bouquet de processus qu’elle a sélectionnés. Une décomposition proposée par le SEI regroupe les processus en 4 catégories définissant le CMMI Framework :

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SCAMPI

Le Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) est la méthode officielle d’évaluation du SEI  utilisées pour identifier les forces et les faiblesses des processus, mettre en évidence les risques sur le développement ou les achats, et déterminer les niveaux de maturité et de capabilité. Ils sont principalement utilisés comme partie d’un programme d’amélioration continue ou pour évaluer des fournisseurs. La méthode définit le processus d’évaluation allant de la préparation, les activités sur site, les observations préliminaires, les constats et notations, le rapport final et les activités de suivi.

Il existe trois types de SCAMPI : SCAMPI Class C, Class B et Class A. La distinction principale entre ces trois évaluations est leur centre d’application :

  • SCAMPI C est une évaluation d’ « Approche » ;
  • SCAMPI B est une évaluation de « Déploiement » ;
  • SCAMPI A est une évaluation d’ « Institutionnalisation ».

Seule l’évaluation SCAMPI Class A pourra déterminer officiellement le niveau de maturité de l’entreprise. Elle est généralement précédée d’une ou plusieurs évaluation SCAMPI Class B et/ou C qui évalue respectivement la profondeur du déploiement des pratiques du référentiel et  la cohérence du référentiel de l’organisation avec les exigences du modèle CMMI.

Conclusion

CMMI est avant tout un modèle de maturité qui permet à une organisation de se situer en évaluant l’organisation de ses activités d’ingénierie informatique.

Mais comme le rappelle Anis Ferchichi dans le blog octo.com, CMMI peut être défini comme un modèle d’amélioration continue. En effet, CMMI est basé sur des pratiques spécifiques qui peuvent assimilées à des buts à atteindre en terme d’organisation et qui se définissent effectivement par des résultats observables. Le challenge pour les entreprises souhaitant respecter CMMI est le choix de l’implémentation des pratiques. Le danger résulte en général d’un mauvais choix d’implémentation; car si sur le terrain chaque entreprise est libre d’implémenter les pratiques comme elle le souhaite, elle risque, par manque de créativité ou de conseils avisés, de mettre en place des solutions très lourdes, contraignantes et sans réelle valeur ajoutée avec un grands volumes de documentation et un circuits de communication à rallonge, comme cela été été déjà le cas lors de la mise en place du SMQ et de la nome ISO 9001.

Donc l’enjeu principal de la mise en place d’une démarche CMMI, comme cela a été déjà fait pour la plupart des entreprises avec l’ISO 9001,  est le bon choix d’implémentation des pratiques afin de ne pas alourdir inutilement le quotidien des participants aux projets.

Comme le disait George Box : « tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles ».

Références:

 

 

Définir la pertinence d’un projet avec une analyse SWOT

L’analyse SWOT  est un outil de stratégie permettant de déterminer les options envisageables au niveau d’un projet: pertinence et cohérence en prenant en compte tous les facteurs (interne et externe).

C’est  un acronyme issu de l’anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces).

L’analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostic:

  • un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses internes au projet, d’origine organisationnelle.
  • un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement.

La matrice SWOT est un modèle élaboré vers 1960 et elle est traitée lors de la 1ère réunion pour faire l’inventaire des différents éléments du projet pour décider de son démarrage ou pas. Il y a lieu de la remettre à jour régulièrement.

Elle se présente sous la forme d’un tableau comportant une grille composée de 4 grandes cases  :

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  • Verticalement : 2 colonnes.
    • Celle de gauche recueille la liste des éléments ayant une incidence positive ou favorable sur le projet étudié
    • Celle de droite recueille la liste des éléments ayant une incidence négative ou défavorable sur le projet étudié.
  •  Horizontalement : 2 lignes.
    • Celle du haut recueille la liste des éléments dont l’existence est due à des causes internes, spécifiques au domaine d’activité du projet étudié. Ces éléments sont censés être maitrisables par les directeurs de l’organisation.
    •  Celle du bas recueille la liste des éléments dont l’existence est due à des causes externes. Ces éléments s’imposent aux directeurs de l’organisation qui ne peuvent avoir prise sur eu

Il est conseillé de faire apparaître les faits qui ont un impact sur les décisions à prendre et à signaler les tendances émergentes qui peuvent avoir une influence. Parfois il est intéressant de prioriser en numérotant les faits, des plus significatifs aux moins significatifs.

Une analyse SWOT tient sur une page, un slide ou un écran. L’intérêt est d’en avoir une lecture globale afin d’entrevoir l’ensemble de la situation. L’analyse doit permettre d’avoir une vision claire de l’ensemble de la situation. La liste figurant dans chaque case ne doit pas compter trop d’éléments (en général la liste comprend 3 à 5 éléments)

L’analyse SWOT est d’autant plus pertinente que les faits sont analysés de façon à servir les objectifs généraux de l’organisation.

Commencer par l’analyse des faits externes et les répertorier en menaces ou opportunités en vue d’atteindre l’objectif du projet, puis analyser les faits internes en forces ou en faiblesses, toujours par rapport à l’objectif du projet. Il arrive parfois qu’un fait soit à la fois une menace et une opportunité ou une force et une faiblesse, il convient de préciser pourquoi dans l’un et l’autre cas.

Voici un très bon exemple d’analyse SWOT effectuée en 2012 par le blog de la stratégie marketing sur la stratégie marketing qui a poussé Apple à lancer son iPad mini :

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Références:

How Projects Really Work

Régulièrement vous  voyez apparaitre la fameuse bande dessinée « How projects really work » sur les blogs de gestion de projet, les présentations, les cours ou encore sur les murs des bureaux des sociétés de conseils. 
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Il y a quelques années est né un site appelé Project Cartoon qui permet de personnaliser la bande dessinée pour votre propre organisation ou votre projet. Vous pouvez même l’obtenir sous forme d’affiche ou de T-shirt. Mais le propriétaire du site ne sait pas d’où provient l’original (la version 1.0 sur le site). Il affirme qu’il existe des versions remontant aux années 1960. Néanmoins il l’améliore régulièrement avec de nouvelles cases. Cette illustration intemporelle de la gestion de projet informatique entre en raisonnante et fait débat, à chaque fois que quelqu’un voit pour la première fois, il reconnait ces simples vérités .

Le triangle qualité-coût-delai

Le triangle Qualité-coût-delai est un outil indispensable du chef de projet pour communiquer sur l’état de son projet . Il permet de représenter simplement son état en fonction de 3 paramétrés : Le coût, le délai et la qualité

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Il permet de rappeler les 3 grands principes de la gestion de projet:

  • Produire de la Qualité
  • Maitriser les Coûts
  • Respecter les Délais

Ces 3 paramètres étant interdépendants, réduire ou augmenter l’importance de l’un a un impact direct sur les autres. Cela permet d’expliquer aux parties prenantes du projet que l’on ne peut pas modifier l’un des paramètres sans affecter au moins l’un des autres.

Voici une compilation de meilleurs articles sur le sujet (voir en références):

Qualité

La qualité ne concerne pas seulement le livrable final, il s’agit du soin qui est apporté tout au long de réalisation fonctionnelle et technique du projet: fonctions, ergonomie, fiabilité… Un projet de médiocre qualité remplira les besoins immédiats du client, en s’autorisant un certain nombre de raccourcis. Un projet de bonne qualité aura été spécifié pour couvrir certains besoins futurs identifiables, et offrira une ergonomie adaptée, des performances homogènes, une évolutivité étudiée, une documentation complète.

Voici quelques éléments favorisant la qualité du projet : cahier des charges bien renseigné, spécifications fonctionnelles réalisées en partenariat avec le client (avec des ateliers et des échanges), spécifications techniques adaptées aux technologies et intervenants du projet, réunions fréquentes de suivi, code de qualité (bien commenté et documenté), implication du client dans toutes les phase du projet, réactivité des équipes. C’est un projet qui répond aux besoins et aux attentes du client, tout doit être centré autours de lui. Il faut être transparent avec lui, optimiser les processus de production (versionning des sources, intégration continue etc…) et mettre en place une réelle phase de recette en prévoyant également une période de maintenance. La qualité du code ne doit être en aucun cas négligée car c’est une dette qu’il faudra payer plus tard (avec probablement des intérêts).

Coût

Le coût du projet est estimé en amont, et souvent sans mission de cadrage : l’estimation est souvent réalisée à partir d’un besoin théorique, et souvent incomplet (le client lui même ne sait pas exprimer son besoin). Pour autant, cette étape est nécessaire pour que le sponsor du projet puisse prendre la décision d’investir ou non car il y a forcément un seuil au-delà duquel il est impossible de le rentabiliser.

La notion de coût doit englober aussi bien les frais d’étude (temps passé aux spécifications fonctionnelles et techniques), de réalisation (nombre de développeurs, matériels nécessaire pour le développement et tests, présence d’une équipe de test et de validation, …), le suivi (gestion de projet, suivi des équipes), que les frais d’exploitation (matériels pour faire tourner le projet en production, hébergement, salaire de l’opérateur de maintenance, cout de maintenance corrective et évolutive…).

Délai

Le délai est souvent fixé par le sponsor du projet qui a déjà communiqué la date de lancement de l’application.Cela peut se conclure par des pénalités de retard.

Parfois, le délai découle du nombre de jours estimé et du nombre d’intervenants sur le projet. Mais savoir combien de temps doit durer la réalisation d’un projet n’est pas aisé, même si cela fait partie du travail d’un ingénieur.

Dans le cas où le délai imposé par le client est trop court, il faut réfléchir conjointement à une solution réaliste comme, par exemple, découper le projet en lots afin de pouvoir livrer une première version simplifiée de l’application en respectant les jalons.

L’équilibre

Le rôle du chef de projet est de jongler entre ces différentes notions pour réussir un projet. Il devra définir l’organisation la plus adaptée à mettre en place. Il existe 3 possibilités à préconiser avec les risques associés:

  • Rapide et pas cher = perte en qualité ; C’est ce que demandent beaucoup de clients, sans se rendre compte qu’un projet vite fait et à moindre coût aura forcément des lacunes et une dette qu’il faudra payer plus tard. Cela peut être satisfaisant pour un prototype qui doit valider un concept. Mais il faut bien expliquer les risques que cela peut faire prendre à moyen terme. Le plus gros risque est que le client soit déçus par rapport à ses attentes initiales
  • Rapide et de bonne qualité = plus cher; c’est la solution parfaite : un projet très important est traité de manière prioritaire sur les autres, et se voit affecter plus de moyens humains et techniques.  Le client a des contraintes de délai avec des attentes élevées en terme de design. On doit affecter plus de ressources en parallèle sur le projet pour tenir les délais, et faire intervenir des profils plus Senior. Les taches sont traitées de manière prioritaires, les équipes sont donc concentrés sur le projet.
  • Bonne qualité et pas cher  = plus lent ; Un projet bien fait, mais qui ne coûte pas cher :  il va prendre du temps à être réalisé. Le client n’a pas de contrainte de timing (c’est plutôt rare) mais a un budget limité. On affecte des ressources au profil Senior mais uniquement à des moments de faible activité en terme de projet. Le projet n’étant pas prioritaire, il sortira mais on ne sait pas trop quand…

On peut donc améliorer la qualité d’un projet en y consacrant plus de moyen ou plus de temps. Les deux corollaires sont donc :

  • coût = qualité / durée => le coût augmente avec la qualité, il diminue avec la durée
  • durée = qualité / coût => la durée augmente avec la qualité, elle diminue en y mettant les moyens

Mais comme le rappelle Amaury du blog geek-directeur-technique.com voici les configurations à éviter:

  • Rapide, de bonne qualité et pas cher: Comme il est impossible de réaliser un projet dans ces conditions, le client sera impossible à satisfaire. Si une organisation décide tout de même de satisfaire son client en ne lui demandant pas de payer plus cher, il est facile de comprendre que ce genre de décision lui sera nuisible.
  • Lent, de mauvaise qualité, et cher: Personne n’est prêt à payer cher pour une mauvaise réalisation qui ne sera pas disponible rapidement. Et pourtant, combien de projets se retrouvent à être repoussés sans arrêt ? Cela est souvent représentatif de 2 choses : le client ne sait pas ce qu’il veut, et le travail de spécification n’a pas été fait correctement ou en parallèle des développements, d’où un dérapage.

Outil de communication

Le triangle Qualité-coût-delai est avant tout un outil de communication. L’état du projet a été négocié avec le client au lancement du projet. Il a un degré de qualité, de coût des ressources et de délai de finalisation (il est représenté par un point bleu sur le schéma). Si le client souhaite maintenant diminuer le délai, il faut lui expliquer que le point va se déplacer dans le triangle, et pour un coût équivalent la qualité des livrables sera moins bonne (en rouge sur le schéma); pour avoir une qualité équivalente, il faudra avoir des ressources en plus et cela coutera plus cher  (en vert sur le schéma)

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La renégociation avec le client peut se faire en simplifiant le cahier des charges : moins de développement, moins de test, moins de suivi donc forcément un coût moins élevé. Le découpage en lots ainsi que les méthodologies agiles peuvent permettre de respecter les délais. Mais la renégociation ne doit pas impacter le nombre de jours qui avait été estimé à l’origine pour une qualité équivalente car cela serait un dérapage du projet assuré.

On le voit au travers de cette exemple, le triangle Qualité-coût-delai est un bon outil de négociation avec les sponsors du projet.

Références:

ISO 9001 et SMQ: classique mais rationnel

Voici un petit récapitulatif de la norme la plus connue et la plus classique:

iso 9001.jpg

La norme ISO 9001 est publiée par le sous-comité 2 du comité technique 176 (ISO/TC176/SC2) de l’ISO (Organisation internationale de normalisation).

Cette norme définit des exigences pour la mise en place d’un système de management de la qualité (SMQ) pour les organismes souhaitant améliorer en permanence la satisfaction de leur client et fournir des produits et services conformes. La norme ISO 9001 s’adresse à tous les organismes, quels que soient sa taille et son secteur d’activité.

La norme ISO 9001 a été publiée pour la première fois en 1987 et est régulièrement révisée depuis. Sa dernière révision date de 2015, elle remanie le référentiel dont la précédente révision datait de 2008.

L’ISO 9001 est un référentiel « certifiable » par une tierce partie appelé organisme de certification. La certification permet à une organisation de faire reconnaître la conformité de son système de management de la qualité à ses partenaires externes (clients, fournisseurs, ..) mais également à ses membres en interne.

Définition et objectif

La qualité est généralement définie comme l’ensemble des fonctionnalités et des caractéristiques inhérentes au produit ou un service, et d’un système permettant de démontrer que le résultat obtenu correspond aux attentes ou qu’il satisfait aux exigences et aux spécifications convenues. Pour une organisation, on parlera de processus et de mesures pour démontrer que le résultat obtenu dans le processus est bien celui attendu.

Le management de la qualité se définit comme l’ensemble des activités coordonnées permettant de diriger et contrôler une Organisation en matière de qualité. Il est constitué de processus corrélés et interactifs utilisant des ressources pour atteindre les résultats visés et fournir de la valeur (produit,service,…). Il a pour objectif de montrer que l’entreprise est capable de garantir à tout moment la qualité de ses produits et services.

Un système de management de la qualité (SMQ) correspond à l’ensemble de normes, des procédures et des responsabilités de l’organisation en matière de qualité.

La norme ISO 9001 fournit un cadre du SMQ pour une organisation avec une approche systématique de la gestion des processus.

La certification ISO 9001 permet s’assurer que le SMQ et la norme sont bien respectée au sein de l’organisation.

La  norme ISO 9001 dans la gestion de projet

Lorsqu’on parle de management la qualité on parle bien de contrôler la qualité de l’organisation c’est à dire de l’entreprise.  On le différencie du management de projet qui décrit tous les processus pour mener à bien le projet. Le terme qualité n’a pas le même sens, dans le premier cas on parle des processus liés à l’organisation, et dans le second cas des fonctionnalités nécessaires au produit du projet.

Le SMQ décrit donc TOUS les processus de l’entreprise, y complet les processus liés au  management de projet, c’est à dire qu’il va décrie tous les processus pour livrer un projet, quel qu’il soit, au client. Il doit décrire le fonctionnement normal de ses activités et les imprévus pouvant survenir pendant la réalisation du produit et du service. Il n’y a pas de processus unique, c’est à chaque organisation de décrire ces propres processus en suivant la norme.

Voici un exemple de représentation de processus ISO pour une société de développement de logiciel :

cartographie-des-processus-isoOn le voit dans cet exemple  les processus de gestion de projet sont inclus dans les processus de réalisation. Mais cela permet à chacun d’avoir une bonne vision des  membres dans l’organisation.

Tous les membres de l’entreprise sont alors guidés par une ligne de conduite venant du management et munis d’objectifs. Toutefois, pour être pleinement efficace, cette politique doit prendre en compte le contexte de l’organisation.

Le processus d’amélioration du SMQ répond au principe de la Roue de Deming (PDCA) décrit dans un précédent article. Ce concept s’impose au niveau d’un processus transverse dont les activités consistent à améliorer en permanence l’efficacité du SMQ. Dans notre exemple les processus sont centrés sur le client, et l’amélioration contenue se fait  à l’aide d’indicateurs remontés par les mesures des processus, les résultats des audits et la satisfaction client.

La norme ISO 9001 intègre par le cycle PDCA, l’approche par les risques et les sept principes de management de la qualité suivants :

  • l’orientation client
  • le leadership
  • l’implication du personnel
  • l’approche processus
  • l’amélioration
  • la prise de décision fondée sur des preuves
  • le management des relations avec les parties intéressées

L’approche par les risques est la grande nouveauté de la version 2015. La responsabilité revient maintenant directement à la direction. Le terme Leadership apparait pour la première fois dans la norme.

Pour rappel le PDCA s’applique de la façon suivante dans l’organisation, les articles faisant référence à la norme ISO 9001:

  • Plan (article 6) :
    • définir le contexte économique de l’organisme,
    • définir le domaine d’application, les limites, les marchés, la politique, les objectifs de l’organisme pour mettre en œuvre son système de management de la qualité
    • planifier ce qui va être réalisé pour atteindre les objectifs sous forme de processus,
    • identifier et gérer les risques et les opportunités sur les produits, services, la satisfaction du client et la non réalisation des objectifs
  • Do (article 7 et 8) : réaliser, mettre en œuvre les actions planifiées pour atteindre les objectifs en utilisant les ressources prévues
  • Check (article 9) : Contrôler la conformité, vérifier les performances, évaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs et aux politiques, rendre compte des résultats
  • Act (article 10) : ajuster, réagir par rapport aux écarts constatés pour atteindre les objectifs et agir pour améliorer les performances

Le texte de la norme ISO 9001 aborde les 7 domaines suivantes, avec pour chacun les références au cycle PDCA:

  • Contexte de l’organisme (P)
  • Leadership (P,D,C,A)
  • Planification (P)
  • Support (D)
  • Réalisation des activités opérationnelles (D)
  • Évaluation de la performance (C)
  • Amélioration (A)

Les bénéfices d’une mise en place d’une démarche ISO 9001

Dans le blog gestion de projet.com, Joris THOMASSIN écrit que depuis sa sortie en 1987, la norme ISO a démontré ses bénéfices dont voici les plus représentatifs :

  • Meilleur accès au marché : une entreprise peut prouver, grâce à son SMQ certifié, que la garantie de la qualité et des processus est sans cesse mise à l’épreuve. Dans de nombreuses branches depuis 1990, un tel certificat est la condition sine qua non pour conclure des affaires.
  • Meilleure qualité à moindres coûts : les erreurs de conception et de réalisation sont détectées au plus tôt, ce qui réduit nettement les coûts par rapport à une détection quand le produit est fini.
  • Implication des collaborateurs : un SMQ permet d’intégrer tous les collaborateurs d’une entreprise à l’amélioration du fonctionnement de son système de production.
  • Procédures transparentes et transmission du savoir-faire : les procédures de l’entreprise sont documentées et décrites. Cette transparence permet de les améliorer et de les diffuser facilement.
  • Garantie des améliorations obtenues : le SMQ aide à garantir sur la durée les optimisations effectuées en généralisant les « bonnes pratiques ».
  • Culture de l’erreur constructive : une culture de l’erreur positive encourage les collaborateurs et l’entreprise à innover. Pour les activités où l’erreur est proscrite, le SMQ aide à les éviter de manière préventive, en examinant systématiquement les causes et en les traitant au plus tôt.

Et il conclut que contrairement aux idées reçues, l’ISO 9001 est simple à appréhender et présente l’avantage d’être rapide à mettre en place. Le retour sur investissement est souvent rapide (au bout de quelques mois voire quelques semaines). En effet, 80% des problèmes identifiés lors de la formalisation des processus se corrigent avec du bon sens et à moindre frais. Sans viser la certification systématique, la mise en place d’une démarche ISO sera appréciée de les clients, partenaires, prestataire externe et même les collaborateurs !
Enfin, grâce à la démarche d’amélioration continue (PDCA) c’est l’organisation qui décide de son rythme de progression.

Références:

La transformation numérique, mais qu’est-ce que c’est ?

La transformation numérique est un phénomène quotidiennement observé depuis une dizaine d’années, qui impacte les pratiques des consommateurs mais également la culture d’entreprise en modifiant ses mentalités et ses processus.

transformation-digitale

L’adaptation à cette transformation numérique est l’une des priorités majeures des entreprises  voulant rester compétitives et même de l’état, d’autant que cette révolution n’est pas prêt de ralentir, bien au contraire.

Une série d’articles de Cecil parue en 2015 sur son blog #hypertextual propose une très bonne approche avec une définition claire et les enjeux que cette transformation implique. Je  vais tenter ici de les reprendre ici en seul article.

Cecil avance que la transformation numérique s’exprime selon trois axes :

  •     le temps : avec la notion de temps-réel, internet abolit le temps
  •     l’espace : avec l’ubiquité qu’offre la mobilité
  •     l’universalité : avec l’accès à la multitude, internet abolit les limites au potentiel d’audience

Cette transformation est à l’origine des changements rapides et brutaux de la réalité du marché aujourd’hui, comme ce fut le cas lors des précédentes révolutions industrielles.

Abolir le temps, l’espace et accéder à la multitude

Cecil rappelle quelques anecdotes pour illustrer cette radicalité:

Google répond à nos recherches en 300ms. Une anecdote particulièrement éclairante sur ce rapport à l’immédiateté : Google pensait que leurs utilisateurs apprécieraient que l’on passe de 20 à 40 réponses pour une demande de recherche. En fait ils ont perdu 20% de clients. Pourquoi ? Parce qu’en affichant 40 réponses il doublait le temps de réponse et passait de 300 à 600 millisecondes. Insupportable pour 20% de leurs clients.

Aujourd’hui plus de 80% de l’utilisation d’internet se fait via ces appareils mobiles. C’est à dire hors de chez soi ou du bureau : on se connecte de tout endroit en toute circonstance. Non seulement ce nouvel espace est un espace topologique dans lequel les distances ont disparu, mais il s’agit d’un espace hors des lois.

Il y a aujourd’hui 2,1 milliard d’utilisateurs de smartphones. Voilà l’audience potentielle de n’importe quel entrepreneur d’une activité en ligne. L’exemple de Airbnb est flagrant : il leur a fallu 4 ans pour proposer 600.000 chambres quand il en a fallu 93 aux hôtels Hilton. La seul différence est que AirBnb ne possède aucune chambre.

Si l’on regarde les grandes innovations numériques qui ont bouleversé nos modes de vie ces 10 dernières années, ce qui est le plus frappant c’est moins le nombre d’entre elles que l’immense niveau d’adoption. Ainsi Facebook a cru au rythme de 200 millions de nouveaux utilisateurs par an au début des années 2010. Cela sous-tend un autre sujet, celui de l’utilisabilité : la multitude ne se mérite que si la résistance aux nouvelles technologies est faible et la valeur proposée élevée.

Un petit exemple tout simple pour goûter cette transformation suivant les trois axes : suivre et commenter un match de football (ou un évènement quelconque) sur une application mobile Twitter, simultanément avec des centaines milliers, voir des millions d’autres personnes.

The Lean Startup: Build, Measure, Learn

Cecil rappelle que c’est sur l’approche du Lean que se sont inspirés les entreprises du numériques:

En 1950, dans un pays en ruine au sortir de la guerre, Toyota doit faire face à toutes sortes de pénuries, à un marché très fragmenté qui ne permet pas de grandes séries, ainsi qu’à une multitude de concurrents. Chaque ressource étant rare et précieuse, il en découle logiquement la recherche de l’élimination de tout gaspillage et de l’exploitation optimale des ressources. Ainsi a été élaboré le système de production Toyota (TPS), il s’est basé sur l’intuition suivante : les fausses idées que nous nous faisons au sein de l’entreprise au sujet de nos clients, de nos processus, de notre logistique, de la valeur de nos produits etc … sont une source de gaspillages et de coûts pour l’organisation.

Son objectif a été de construire un système qui allait mettre à jour ce fruit empoisonné de nos modèles mentaux, et permettre de les traiter pour coller le plus possible à l’inconfortable réalité externe (le marché) et interne (la performance opérationnelle de l’entreprise). Il s’agit du pilier de l’agilité de la pensée Lean.

build measure learn loop.jpgC’est sur cette même intuition que l’approche Lean Startup s’est appuyée pour formaliser la méthodologie des entreprises du numérique : Build, Measure, Learn, c’est à dire construire, mesurer, (ajuster et), apprendre. C’est le même principe de la fameuse roue de Deming décrite dans un précédent article.

L’hypothèse que défend le Lean Start-up en 2008 est que dans un contexte incertain et imprévisible, l’approche expérimentale est le mode de fonctionnement le plus résilient qui soit. Cette hypothèse est aujourd’hui complétement validée par l’échelle et la rapidité du succès des géants du numérique. En appliquant cette méthodologie en boucle infinie (construire, mesurer, apprendre), les entreprises du numérique établissent un rapport à la réalité adapté aux changements de celle-ci, en faisant levier de la transformation numérique : temps-réel, ubiquité et multitude.

L’enjeu de la transformation numérique pourrait être résumé ainsi : exploiter la transformation numérique (temps-réel, ubiquité, multitude) pour construire et ajuster en permanence une connaissance validée sur les deux points suivants:

  1. de la réalité du marché, afin d’élaborer les produits et services les plus adaptés pour y répondre
  2. de la réalité de l’organisation et des processus pour livrer le plus rapidement ces produits et services

La rapidité est essentielle en ce qu’elle nous permet de coller au plus près d’une réalité mouvante.

Ne pas confondre technologie et numérique

Cecil rappelle qu’il ne faut pas confondre technologie et numérique: par la faute de notre esprit technologue et d’une mauvaise traduction de certains thèmes américains, nous confondons le numérique avec la technologie. L’usage massif de technologies numériques ne fait pas l’entreprise numérique. On utilisait déjà le numérique avant même l’arrivée d’internet. Ce n’était pas pour autant que les entreprises étaient numériques. Une entreprise numérique est une entreprise en hyper croissance et qui actionne tous les leviers pour le rester. Dans ce sens, les opérateurs télécoms ne sont pas des entreprises numériques, mais tentent de l’être. De même ce n’est pas avec des sujets tels que la virtualisation des postes de travail ou la migration à une nouvelle version de logiciel d’entreprise ou de bureautique “sur le cloud” qu’une entreprise devient numérique.

Les 7 points cardinaux du numérique

Cecil décrit les 7 points cardinaux de cette transformation:

  1. Le client : au cœur de l’entreprise; c’est avant tout une profonde transformation de la relation client avec une expérience utilisateur complètement intégrée. Cette relation est devenue temps-réel grâce à l’utilisation des réseaux sociaux. Elle est aussi devenue transparente et personnalisée. Le client a acquis une culture digitale des outils mais aussi des pratiques.
  2. Produits ou services : en constante mutation; Ils ont un cycle de vie, et donc de conception et de mise sur le marché, beaucoup plus courts. On procède de façon itérative en développant un incrément minimal pour en tester la valeur. On profite de la transformation numérique (la masse de clientèle potentielle, les tests en temps réels) pour tester très rapidement une hypothèse et pour ajuster rapidement
  3. Processus : rapides et centrés sur le client; les processus sont conçus du client au client (qui est celui qui paye l’entreprise). Ils se concentrent sur les deux éléments structurants de la satisfaction client : la qualité (i.e l’adéquation entre ce qui est livré et ce qui est attendu par le client) et la rapidité. Leur performance est mesurée en fonction d’indicateurs qui ont un sens pour le client, pas nécessairement pour l’organisation. Bon nombre d’entreprises affirment avoir le client au cœur de leurs processus. Pourtant lorsqu’on y regarde de plus près, on se rend compte que l’objectif de ces processus est bien plus d’optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise que d’optimiser l’expérience utilisateur.
  4. Outils : fluides et intuitifs; Nous parlons là d’outils légers et fluides qui utilisent à plein les capacités d’internet : le lien hypertexte, les profils utilisateurs, les fils d’actualité (timeline), les communautés, la fluidité et l’usabilité. L’intérêt de la fluidité n’est pas de faire sympa ou cosmétique mais de faciliter l’adoption des outils. Si les dix dernières années semblent avoir été spectaculaires en termes d’innovation c’est parce que ces innovations ont été massivement adoptées. Il s’agit d’un levier essentiel pour profiter de la multitude.
  5. Culture : mesures, expérimentation et distanciation; La culture d’entreprise est un ensemble d’hypothèses fondamentales communes, construites par un groupe. C’est le produit d’un apprentissage en commun.Dans une organisation, on défit 3 types de culture, celle du dirigeant (Executive), celle de l’ingénieur (Engineer) et celle de l’Opérateur (Operator). Celle qui prévaut dans la transformation numérique est celle de l’opérateur, celle de ceux qui font, qui créent de la valeur pour le client. Pas celle de ceux qui font des diagrammes de Gantt, des slides, des spécifications de 100 pages ou du reporting. A titre d’exemple, chez Google il y a 80% de développeurs qui créent de la valeur à travers du code qui ira en production. On ne parle pas de managers, d’architectes ou de chef de projet.
  6. Leadership : simple et clair; La mission du dirigeant de l’entreprise numérique se résume en trois points : clarté, terrain et support. Dans un marché éminemment complexe en raison de la démultiplication des acteurs, des règles, de la mondialisation, les dirigeants doivent apporter une vision simple. Ils doivent monter l’exemple en utilisant ces outils. Enfin il doit mettre en place un contexte sécurisé dans lequel l’erreur n’est pas stigmatisée.
  7. Équipes : autonomes et mises en condition de réussir; Avec le numérique, les équipes sont rapprochées des clients grâce au flux tiré : elles ne produisent que ce que le client attend, quand il l’attend. Elles disposent d’une autonomie pour améliorer leurs processus et atteindre cet objectif. Elles sont guidées par des objectifs stratégiques sans ambigüité et disposent d’une vision claire de leur rôle dans la chaîne de création de valeur. Enfin elles ont une compréhension claire, chiffrée et partagée de leur challenge : elles sont mises en condition de réussir. Les itérations rapides et le processus de bout en bout par petits lots permettent une amélioration et un apprentissage permanent.

Le pilotage des projets dans le numérique

Cecil décrit ce que deviennent les projets dans le numérique: les projets n’existent quasiment plus, et c’est une des raisons pour lesquelles l’entreprise fonctionne mieux. Ils sont remplacés par des flux. Des équipes autonomes sont alimentées de façon régulière avec un flux de petites choses à faire, des incréments de produits ou de services à développer à livrer. Cette approche par petits lots est essentielle à assimiler pour comprendre la rapidité et l’efficacité exemplaire des géants du web (GAFA).

Ce que ces entreprises numériques ont vite compris est qu’un projet a d’autant plus de chances de réussir qu’il s’agit d’un petit projet. Cette approche par petits lots permet de :

  • augmenter statistiquement les chances de succès;
  • gérer les risques en se confrontant à la réalité au plus tôt (plutôt qu’en perdant son temps à remplir un tableau des risques du PMI);
  • élimination de nombreux gaspillages : attentes, problèmes de qualité, actions inutiles etc …
  • construire la prédictibilité des équipes. Les managers cherchent à ce que les équipes sachent faire des estimations précises. Les entreprises numériques répondent à cette bonne question avec une autre solution, bien plus facile à mettre en œuvre mais bien moins facile à appréhender par des managers : construire la prédictibilité des équipes; si une équipe met un mois pour faire 10 uses cases, elle en mettra 3 pour en faire 30.
  •  de lisser la charge et de limiter le stress des équipes

C’est à l’équipe d’apprendre beaucoup plus vite: 10 projets de 1 mois donneront davantage d’enseignements qu’un projet de 10 mois et les donneront dès le premier mois.

Un projet, tel qu’il soit, sera toujours organisé autour du client (plutôt qu’autour de l’organisation). Ainsi un projet n’est démarré que s’il apporte de la valeur au client. Cela veut dire que l’on a testé notre hypothèse d’une façon ou d’une autre et que l’on a une idée claire et précise du problème que ce projet va permettre de résoudre. Il faudra tenir les délais et livrer de la qualité. Et toute l’entreprise va s’organiser pour répondre à ses deux priorités majeures. A commencer par l’équipe …

Les équipes projet, nerf de la guerre

Cecil écrit ce que les équipes projet sont autonomes. Cette autonomie est la clef d’une grande collaboration et d’une grande vitesse. Cette autonomie est offerte aux équipes en réunissant les conditions suivantes :

  • des équipes à temps plein sur un seul sujet. Il y a de très nombreuses études de sciences cognitives montrant que dès lors qu’une personne est sur 2 sujets, le risque d’erreur est double et le temps de réalisation est lui aussi doublé
  • des équipes pluridisciplinaires : toutes les compétences nécessaires au produit à réaliser sont au sein de l’équipe, par exemple dans le contexte informatique : marketing, conception, architecture, ergonomie, développement, tests, déploiement. En faisant ainsi on supprime les dépendances extérieures et de nombreux gaspillages : attentes, incompréhensions, implicites etc …
  • des équipes colocalisées: plus des personnes sont éloignées moins la communication est efficace.

Dans ces équipes, le travail d’intégration est assuré par chacun. Toutes les étapes du processus sont gérés par les membres de l’équipe. Il n’y a plus besoin de “chef de projet”, mais nous verrons nous avons besoin d’un « chef d’équipe ».

La planification des projets dans le numérique

Cecil écrit qu’il existe deux différences radicales dans la façon de planifier et gérer les projets dans les entreprises numérique. La première concerne le projet lui même et la seconde le pilotage du portefeuille de projets. La première est la suivante : dans le numérique on planifie la production, on ne planifie pas le processus.

Planifier un processus consiste à décortiquer toutes les phases : étude, cahier des charges, conception technique, le développement, recette et livraison. Et au final, dans la réalité on livre e la moitié de ce qui était prévu avec un grand nombre d’anomalies.
Planifier une production consiste  à livrer chaque mois un incrément (ou un lot) du produit. Encore mieux : chaque semaine.

La seconde différence réside au niveau du pilotage de portefeuille de projets : dans le numérique on limite le nombre de projets en cours. Plutôt que démarrer 100 projets par an pour en finir 30, on va en démarrer 60 pour en finir 60.

Pour rappel, la valeur est créée par le nombre de projets qui se terminent non pas par le nombre de projets qui sont démarrés. L’objectif est de limiter l’en cours pour limiter les stocks (projets spécifiés non développés, projets développés non testés, projets testés non déployés …) et d’éviter à avoir des équipes prises par plusieurs sujets. En une phrase selon la pensée agile: « Stop starting and start finishing ».

L’animation des projets dans le numérique

Cecil écrit que de la même manière que l’on va favoriser des petits projets qui sont traités en flux pour livrer régulièrement, on va préférer piloter grâce à de petites sessions quotidiennes. A la grand messe hebdomadaire, on va préférer des petits stand-up meetings de 10 mns où chacun, avec une minute ou deux de parole, de façon très factuelle, va expliquer ce qu’il va faire et préciser les obstacles qui l’empêchent de réussir sa journée. L’objectif est juste, chaque jour, de rester dans les clous en réussissant les objectifs de la journée.

Le rôle du chef d’équipe est triple : chaque jour il doit :

  • identifier et éliminer les obstacles : quels sont les obstacles qui nous empêchent d’avancer aujourd’hui
  • piloter la performance : quel est l’objectif de la journée ? Va-t-on réussir ? Comment nous organisons-nous pour y arriver ?
  • piloter l’amélioration : quels problèmes sont rendus visibles par nos indicateurs ? Quelles en sont les causes ? Quelles contre-mesures pouvons nous tester ? Comment saurons-nous si elles fonctionnent ? Qu’avons nous à apprendre ?

Là encore une différence fondamentale : on ne s’appuie plus sur des outils électroniques,   le pilotage des projets dans le numérique y est très low-tech : post-it et management visuel, et non à la feuille Excel.

La culture de l’ingénierie numérique

Enfin Cecil décrit que en quoi la culture de l’ingénierie numérique est à l’opposée de celles constatées dans les DSIs du 20e siècles: la gestion de systèmes d’information numérique doit être:

  • ouverte, avec de multiples canaux d’entrée et de nombreuses connexions avec d’autres systèmes
  • accessible en permanence par des dizaines de milliers, voir des millions d’utilisateurs (employés mais aussi clients)
  • sur tous types d’appareils (ordinateur, tablettes, smart-phones)
  • avec des temps de réponse et une utilisabilité comparables à celle des applications web publiques

Pour répondre aux exigences des SI du 20ème siècle, les DSIs se sont massivement organisées avec une approche analytique de l’ingénierie, directement héritée de l’industrie du bâtiment, héritage illustré par les intitulés MOA (maîtrise d’ouvrage) et MOE (Maîtrise d’œuvre). La différence essentielle est que l’on travaillait avec des systèmes fermés. L’ensemble des applicatifs s’exécutait dans un système homogène et cohérent qui maitrisait l’ensemble des contraintes liées à la sécurité, au réseau, à l’interface graphique, aux ressources systèmes, aux entrées-sorties, aux performances etc …. Au final, il avait peu d’inconnues, peu d’interconnexions avec d’autres systèmes et des cas d’utilisation prédictibles. La complexité est venu lors qu’on a voulu interconnecté tout ces systèmes entre eux !

Voici un tableau récapitulatif qui permet de donner un aperçu synthétique des différences essentielles de cultures d’ingénierie du numérique entre celle du 20ième siècle (analytique et héritée du bâtiment, potentiellement efficace sur des systèmes fermés) et celle du 21ème siècle (inspirée de l’approche scientifique, adaptée aux systèmes ouverts et complexes). L’enjeu de la transformation numérique pour la culture de l’ingénierie consiste à passer des principes de la première colonne à ceux de la seconde. Les 6 premières lignes du tableau sont liées à l’organisation et au pilotage, les suivantes sont plus précisément liées à la culture de l’ingénierie.

Ingénierie du 20ème siècle Ingénierie numérique
organisation – MOA et MOE
– Silos fonctionnels
– Équipe pluri-disciplinaire (DevOps)
équipe – distribuée géographiquement – co-localisée dans le même open space
intégration des activités – projet ; pilotage incarné (chef de projet) – flux ; géré par les personnes concernées, à chaque point d’intégration
suivi – réunions longues et hebdomadaires – réunions courtes et quotidiennes
communication – asynchrone (mail) et protocolaire – instantanée et de personne à personne
chaine de décision – plusieurs niveaux hiérarchiques
– rythme hebdomadaire
– équipe
– rythme quotidien
qualité – basée sur des processus prédéfinis
– conformité des processus appliqués
– qualité vérifiée en fin de chaîne
– qualité du code
– tests automatisés permanents
– boucle de feedback à chaque étape du processus
architecture – éloignée de la réalité des projets
– puissante
– soucieuse d’urbanisation du SI
– intégrée aux équipes
– challengée
– soucieuse du temps de réponse
compétences de réalisation
– externalisées – internalisées
stratégie de résilience – optimisée pour le MTBF, le temps moyen entre chaque arrêt – optimisée pour le MTTR, le temps pour rendre à nouveau le système opérationnel
gestion de la connaissance – structurée, dans des livrables et documents – dans le code et les tests
– non structurée, dans des plateformes collaboratives
expertise – basée sur le savoir et les sachants – développée par l’approche: hypothèse, mesure, apprentissage validé
innovation – pilotée par la R&D et la technologie : études, conception … – pilotée par le business : expérimentation
livraisons – peu fréquentes (trimestrielles ou semestrielles)
– de gros lots de fonctionnalités
– quotidiennes
– micro changements
technologie – la meilleure solution technique pour chaque problème
– intégrer des nouvelles technologies dans le cadre de projets
– limiter le nombre de technologies pour en garantir la maîtrise.
– n’utiliser que des technologies éprouvées
ergonomie
– effort négligeable >10 % des budgets de développement
vision de la valeur – plus de fonctionnalités (même si elles comportent des anomalies) – plus de valeur métier et d’utilisabilité

De l’économie de la connaissance à celle de l’apprentissage permanente

Cecil conclut en quoi la transformation numérique fait passer l’économie de la connaissance à celle de l’apprentissage permanente

La transformation numérique, ou digitale, en tant que phénomène contemporain est encore très largement incomprise par les entreprises, notamment en France, malgré les opportunités économiques extraordinaires qu’elle créée.

Il faut garder à l’esprit que le  numérique n’est pas le but mais il faut d’abord chercher la raison de cette transformation.

Le numérique est un levier à la puissance phénoménale qui, bien employé, permet de tendre vers le but de l’organisation de façon plus efficace et plus rapide, en construisant et ajustant en permanence une connaissance validée (i.e. mesurée) de la réalité du marché et de l’organisation. En d’autres termes le numérique est un outil d’apprentissage, car il permet l’expérimentation rapide, à des échelles très importantes, pour valider (ou d’invalider) des hypothèses.

Dans un monde complexe et changeant, et ce de façon radicale car exponentielle, cette capacité d’apprentissage et d’ajustement rapide est une stratégie de survie qui a fait ses preuves.

L’hypothèse avancée ici est donc que le numérique a permis une bascule fondamentale : de l’économie du savoir  à l’économie de l’apprentissage.

La première est un environnement statique : une base de connaissance, des formations théoriques, des têtes bien pleines, des processus définis sur papier etc …

Le second est un environnement dynamique, qui se caractérise par une confrontation permanente avec le réel : des apprentissages à travers des pratiques, des boucles de rétro-action (que ce soit entre toutes les personnes impliquées dans l’entreprise mais aussi entre l’entreprise et le client), des entrainements sur le terrain, et ce, à tous les niveaux de l’organisation pour s’adapter au monde qui change.

La question essentielle que pose cette transformation dans une organisation n’est pas liée à la capacité de ses équipes à s’approprier les outils numériques : elle est directement liée à la capacité de l’organisation à développer un contexte propice à l’apprentissage.

C’est une vrai révolution qui va transformer non seulement toutes les entreprises, quelles qu’elles soient, mais aussi la société.

Références: