Lean Startup

Dans une article précédent consacré à la transformation numérique, il est rappelé que les entreprises du numérique se sont  inspirées de l’approche du Lean pour construire leur produit. C’est sur cette intuition que l’approche Lean Startup s’est appuyée pour formaliser la méthodologie des entreprises du numérique. Elle tend à réduire les cycles de conception des produits en mesurant régulièrement les progrès réalisés, pour apprendre et corriger leur mise au point afin de concevoir des produits et services qui satisfont au mieux la demande de leurs consommateurs, avec un investissement initial minimal.

The lean startup.png

Le concept est initialement développé en 2008 par Eric Ries. Il a connu un grand succès à travers le monde, grâce à son livre, The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Pour Ries, l’erreur de la plupart des « jeunes pousses » est qu’elles partent d’une technologie, au lieu de la développer à partir des besoins à satisfaire. Ainsi elles conçoivent des produits qui ne seront jamais utilisés. explique dans sa présentation que 70% des entrepreneurs en startup se retrouvent vite bloqués à cause du temps (qui manque), de l’idée de départ (qui n’a pas évaluée) ou des clients (qui ne sont pas là!). Mais heureusement Lean Startup est la pour y remédier.

Le concept peut aujourd’hui s’appliquer à toute organisation, équipe ou entreprise qui introduit un produit, un projet ou un service.

Le MVP ou Minimum Viable Product

le MVP désigne un produit ou un service très simple, comprenant le minimum de fonctionnalités pour être utilisé. D’une conception minimaliste, il se met en place très rapidement pour pouvoir être testé auprès d’une clientèle cible, sans prendre de grands risques financiers ou perdre énormément de temps à développer un produit que personne ne veut. Cela permet de savoir rapidement si vous trouvez des utilisateurs enthousiastes, ou à l’inverse, si ils ne mordent pas à l’hameçon, il faut l’améliorer afin qu’il réponde davantage aux attentes des clients.

Le Lean Startup fournit des outils puissants et faciles à mettre en place afin d’éviter des mois de réunions et de rédaction de l’expression de besoin du produit ou du service. Le Lean Canvas est une excellente première étape d’une démarche Lean Startup avant de lancer le MVP et afin de formaliser les hypothéses. A noter que le Lean Canvas est un peu différent de la Matrice d’affaire (Business Model Canvas) dont la finalité est de décrire clairement son modèle d’affaires pour convaincre un investisseur, alors que le Lean Canvas est plus accès sur le recherche de solutions et de sa validation. Ainsi il permet rapidement savoir à chaque étape si cela vaut la peine de continuer.

Le Lean Canevas

Le Lean Canvas est un outil mis au point par Ash Maurya et qui permet de valider un business model du projet en une seule page. Il va prioriser les efforts à porter, les enseignements à chercher, les hypothèses à valider et les métriques à suivre.

La création d’un Lean Canvas ne doit pas prendre plus de 15 minutes. Il s’agit d’un état des lieux à date des hypothèses et du business model. Une fois établi, le Lean Canvas servira de support pour des réflexions bien plus longues.

Si vous ne pouvez ou savez pas remplir certaines parties , c’est qu’elles sont révélatrices d’un risque à lever et de réflexions à mener.

Il permet également d’en mesurer les progrès et est utilisé comme support pour communiquer sur le projet, notamment auprès des parties prenantes.

On part généralement d’une vision, c’est le « pourquoi » de Simon Sinek: pourquoi s’impliquer? dans quel but? pour quelle raison ? quelle en est la cause? Le « pourquoi » est lié à la cause ou la raison du projet. Le but est généralement celui de l’organisation. La vison du projet ne s’intéresse pas aux détails, le Lean Canvas permet alors d’en décortiquer la stratégie et les hypothèses.

Pour cela il doit répondre à une liste de 9 éléments dans l’ordre suivant :

  1. Segments de clients: potentiels clients et utilisateurs (vente ou application interne); pour des clients très différents, il faudra faire plusieurs canvas différents. Précisez également les Early Adopters : les tout premiers clients les plus faciles à convaincre.
  2. Problèmes: les 3 principaux problèmes rencontrés pour atteindre la cible; Identifiez également les problèmes des alternatives actuelles (concurrents ou  contournements)
  3. Proposition de Valeur Unique (UVP) : caractéristique du produit ou du service qui le rend différent et/ou meilleur du marché
  4. Solution:  les 3 fonctionnalités qui font que le produit a de la valeur et se différencie;  cet élément n’est pas figé et sera modifié par le suite.
  5. Canaux: canaux de communication pour entrer en contact avec les clients ou se faire connaitre, mais recevoir des feedbacks
  6. Revenus/Gains : modèle de revenu (abonnement, commission, freemium…) ainsi la marge brute, seuil de rentabilité, etc…; pour un projet interne cela peut être les économises et bénéfices.
  7. Coûts: liste des coûts fixes et variables. Il faut compter les coûts de communication, le développement du MVP, les coûts exploitation et le burn rate. De là on pourra déduire combien de clients sont nécessaires pour couvrir les coûts au démarrage.
  8. Indicateurs clés :  actions clés permettant de mesurer les étapes clés du parcours utilisateurs: taux d’acquisition, activation, rétention, revenue, référencement.
  9. Avantage concurrentiel : protection  et avantages compétitifs du produit/service: « quelque chose qui ne peut pas être copié facilement ou acheté ».

Voici un excellent exemple fournit par le blog Octo pour un réseau social d’entreprise:

lean-canvas-octo-raiseau-social

Le Lean Canvas doit être partager et valider par l’ensemble des parties prenantes du projet : responsables marketing, métier, SI, experts fonctionnels et techniques.

Le pivot, ou l’apprentissage par itérations

Il faut se rendre à l’évidence, on découvre par des retours terrain avec de vrais clients que le produit n’est pas adapté, qu’il ne répond pas aux besoins et qu’il faut l’adapter, le changer, … bref il faut le faire évoluer. On parle de faire un « pivot », c’est-à-dire qu’on change une des hypothèses du modèle économique pour repartir sur un nouveau cycle de tests auprès des utilisateurs. Ainsi à la différence des autres méthodes de gestion de projet plus classique (cycle en V ou agile), les besoins des utilisateurs ne sont pas connus et sont formalisés par hypothèques, les hypothèses sont validés par étapes avec la réalisation de MVP itérés par des cycle de test.

build-measure-learn-loop

Le cycle de test , semblable à une itération de sprint en agilité, se fait en 3 étapes : « build », « measure », « learn » . Les qualiticiens auront reconnu l’inspiration de la roue de Deming décrit dans un  article présent. Le cycle doit être rapide comme dans les modèles agiles de manière à s’adapter et optimiser le produit. Les mesures se font avec les indicateurs clés definis dans le Lean Canvas.

Et quand est ce cela s’arrête ? Deux cas:

  1. le lean canvas a été tourné dans tous les sens, le MVP a été testé dans différentes variantes, mais le produit n’accroche pas. Il faut être lucide et ne pas s’obstiner, abandonner le projet et passer à un autre. Cette situation n’est certes pas heureuse mais vous n’avez pas de regret et vous avez limité vos pertes.
  2. le produit est apprécié par les premiers fans, les retours terrains montrent que les clients sont réellement prêts à l’utiliser et à le valoriser ? Alors il faut passer la vitesse supérieure et le proposer à plus grande échelle. Pour une start-up c’est l’étape ou il faut trouver des investisseurs.

Le modèle dans l’ensemble devient donc le suivant:

modele-lean-startup

Les limites du modèle

dans son article sur son blog montrent les inconvénients de la méthode, en voici les grandes lignes:

  • Lean Startup « casse » un peu trop vite la vision d’origine, à trop vouloir mettre l’accent sur des itérations rapides autour de « petit » produit  et le retour trop concret des utilisateurs potentiels, alors qu’une vision (le « pourquoi ») demande une approche à plus long-terme. Ainsi Lean Startup a tendance à tuer certaines idées qui auraient nécessiter un peu plus de temps. Guilhem prend l’exemple de covoiturage (devenu BlaBlaCar) : il a fallu près de 8 ans avant que ça décolle vraiment – s’ils avaient suivi les principes de la lean startup, ils se seraient arrêté avant ! On aurait pu prendre le même exemple pour « AlloResto » qui a demandé 10 ans!
  • Lean startup oublie le côté humain dans les métriques: on ne peut pas réduire les envies et les rejets des hommes à de simples métriques, ce qui peut fausser les mesures et vite invalider des hypothèses qui  auraient pu marcher
  • Lean Startup tue l’innovation de rupture et la passion, au profit de l’innovation incrémentale et le perfectionnement de petites fonctionnalités. On part d’une vision « passion » ou en rupture avec ce qui se fait déjà, on se rend compte que ça ne prend pas au vu des critères de Lean Startup (avec les métriques pas très humain) , on met alors la barre vers des projets de « raison », et on obtient un projet qui pourrait marcher mais qu’on n’a pas envie de faire tourner…
  • Lean startup amène à faire des tests sur ses premiers utilisateurs, quitte à les perdre ensuite… alors que qu’ils auraient dû être des supporters du projet  jusqu’au bout.
  • Lean Startup est difficile à bien faire tourner en France, du fait de la faiblesse des utilisateurs « early adopters ». C’est pourquoi beaucoup de startups « à la française » préfèrent démarrer aux États-Unis qui ont plus l’esprit « pionnier ».

Conclusion

Lean Startup est une démarche très orienté produit. Il permet de développer rapidement un produit correspond aux attentes de utilisateurs et évite la création d’un produit « parfait » que personne ne veut. C’est le principale avantage de la méthode. La notion de « vision » pousse en effet beaucoup d’entrepreneurs à créer des produits en inadéquation avec le marché. Cependant comme beaucoup de démarche projet, il ne faut pas prendre la méthode comme un approche système pour avoir un produit qui cartonne. Il faut prendre le bon, laisser le mauvais de côté, pour pouvoir avancer au rythme et l’humeur de l’organisation qui a été mis en place.

Références:

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