Référentiels et bonnes pratiques

Hand mit Daumen hoch durchbricht WandUne bonne pratique n’est pas uniquement une pratique qui est bonne, mais une pratique ayant fait ses preuves et permis d’obtenir de bons résultats, et qui est dès lors recommandée comme modèle. C’est une expérience réussie, testée et validée au sens large, répétée, qui mérite d’être partagée afin qu’un plus grand nombre de personnes se l’approprient.

Voici une liste des plus grands référentiels et méthodologies mises en place dans les entreprises pour le business et pour l’IT:

Au niveau de l’entreprise et du métier

Ces méthodes permettent de bien définir les besoins de l’entreprise ou de l’organisation, les processus métiers et les besoins des utilisateurs : à partir d’une vision, on peut définir une stratégie pour apporter de la valeur à l’entreprise.

  • Balanced ScoreCard (BSC): méthode visant à mesurer les activités de l’entreprise à partir de sa vision et de ses missions (apprentissage, processus, clients et finances)
  • Master of Business Administration (MBA): ce n’est pas une méthode mais un  diplôme international d’études supérieures permettant d’avoir une vue globale  de l’entreprise et de son environnement (stratégie, marketing, finances, ressources humaines et management).
  • Business Process Management (BPM): permet d’identifier les processus métiers de l’entreprise et de leurs interactions pour les optimiser et les fluidifier en les automatisant autant que possible
  • Certified Business Analysis Professional (CBAP): certification basé sur le BABoK (Business Analysis Body of Knowledge) permettant de savoir exprimer les besoins des métiers des clients et identifier les opportunités d’affaire  (analyse d’affaires)
  • Lean Startup est une approche spécifique du démarrage d’une activité économique et du lancement d’un produit. Elle est plus particulièrement adaptée aux Startups qui cherchent à concevoir des produits et services qui satisfont au mieux la demande des utilisateurs, avec un investissement initial minimal. Elles doivent s’adapter rapidement à la demande (scalabilité) en fonction des retours des utilisateurs.

Au niveau de l’IT

Ces méthodes permettent de bien définir les besoins du système d’information (IT) adaptés aux besoins métiers de l’entreprise; ces méthodes doivent apporter:  valeur (cout et qualité optimisés), risques (maitrisés), ressources (humaines et matérielles optimisées), performances (mesures et amélioration continue) et alignement (avec la stratégie de l’entreprise)

  • Control Objectives for Information and related Technology (CoBIT): est un outil qui permet de faire le lien entre la gouvernance d’entreprise et la gouvernance des Systèmes d’Information (rôles et responsabilités de la DSI, traduire les besoins métiers en besoins IT, surveiller et contrôler la DSI)
  • ISO/CEI 27000: suite de normes sur la sécurité des SI permettant de  garantir la sécurité du SI en mettant en œuvre le systèmes de management de la sécurité de l’information (SMSI)
  • Information Technology Infrastructure Library (ITIL): le plus abouti des ouvrages recensant les bonnes pratiques du management du système d’information permettant d’identifier, concevoir, et mettre en ouvre une offre de services informatique adaptés aux besoins du métier, et améliorer l’offre de services en contenu.
  • Lean-IT: permet de garantir l’efficience des processus informatiques et optimiser les ressources (matérielles et humaines); Issue du Lean management, et appliquée à l’IT, il tente d’éliminer tout « gaspillage », c’est à dire tout travail qui n’apporte aucune « valeur métier » aux services informatique.
  • The Open Group Architecture Framework (TOGAF): méthode permettant d’accompagner la transformation progressive de l’entreprise et de garantir l’alignent de l’IT et de la stratégie de l’entreprise sur différents niveaux  (métiers, informations, application, données, systèmes)
  • Capability Maturity Model Integration (CMMI) est un ensemble de bonnes pratiques, destiné à appréhender, évaluer et améliorer les activités des entreprises d’ingénierie, initialement les fournisseurs de logiciels informatiques, et maintenant permettant à l’entreprise d’évaluer et d’améliorer ses propres développements de produits.

Gestion de projets

Ces méthodes permettent de livrer des produits des projets avec une qualité, un cout et délai convenus avec le demandeur, mais également de vérifier que le produit est bien aligné au métier en y apportant de la valeur. Si ce n’est pas le cas, il peut être arrêté à tout moment, si possible le plus tôt possible. Il faut cependant bien distinguer les projets des programmes qui impliquent une transformation:

Gestion de projet

Un projet est la livraison du produit selon un périmètre. De ce périmètre on en déduit l’activité nécessaire pour le réaliser, le délai et son cout. Les méthodes « classiques » de gestion de projet imposent de bien définir le périmètre du projet et les parties prenantes. Les méthode agiles permettent de construire le périmètre au fur et à mesure du projet avec des retour des utilisateurs rapides mais selon un rythme imposé

  • Project Management Professional (PMP): recueil de bonnes pratiques basée sur des méthodologies classiques de gestion de projet avec un niveau de certification élevé (impose un certain nombre d’années d’expérience)
  • Prince2 (PRojects IN Controlled Environments): méthode de gestion de projet classique avec une certification plus accessible
  • SCRUM: Méthode agile qui s’appuie sur le découpage d’un projet en unité de temps appelée  « sprints »; il s’appuie sur 3 piliers: la transparence (entre l’équipe et le management), l’inspection (à intervalle régulier on fait les point pour vérifier toute déviation) et l’adaptation (capacité à changer et à s’adapter)

Programme:

Un programme est un ensemble de projets concourant à un même objectif, organisé transversalement dans une entreprise. Ces méthodes permettent de délivrer une transformation et d’accompagner au changement l’entreprise. Pour réussir il doit être organiser avec une gestion en portefeuille avec une priorisation des projets.

  • Managing Successful Programmes (MSP): guide de bonnes pratiques en gestion de programmes pour amener l’entreprise à se transformer en organisant les livraison des projets et garantir l’adéquation des solutions avec les besoins métiers
  • Management of Portfolios (MOP) : guide permettant la gestion de portefeuille avec une priorisation des projets, assurer le choix des projets permettant à l’entreprise d’atteindre ses objectifs, prioriser et équilibrer les portefeuilles.

Amélioration des projets, produits et services

Les processus métiers, produits et services doivent être améliorés en continue, pour être au plus prés de la demande et des existences des clients:

  • ISO 9001 est un norme qui définit des exigences au sein de l’entreprise pour la mise en place d’un Système de Management de la Qualité (SMQ) pour améliorer en permanence la satisfaction client et fournir des produits et services conformes.
  • Lean-6Sigma: méthode qui associe le Lean et 6Sigma pour permettre une fluidité des processus de production (éviter le « gaspillages ») et les variations dans les processus (défauts)
  • Kaizen: processus qui vise l’amélioration continue d’une entreprise en apportant chaque jour de petits changements. Pour être efficace, tous les employés, cadres ou non cadres, doivent participer en donnant des idées.

Références:

 

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Qu’est-ce qu’un PMO ?

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3 lettres, mais beaucoup de confusion ! D’après Wikipedia, il est courant en France de désigner le rôle de Chef de Projet par le sigle PMO (pour « Project Management Officer »). Il s’agit d’une erreur : le PMO (« Project Management Office« ) représente bien un service et non une personne.

 

Échec des projets

Dans les années 1990, The Standish Group a noté dans un rapport que 90% des projets ont échoués dans l’atteinte des objectifs QCD (qualité/coûts/délai). Seulement 9% des projets dans les grandes entreprise, 16% dans les entreprises de taille moyenne et 28% dans les petites entreprises ont été réalisés et livrés dans les délais et budgets définis au départ, avec un bénéfice pour le business et les parties prenantes qui ont pu être mesurés. Ces chiffres ont certes doublés dans les années 2000 mais ont tendances à stagner (35% au lieu de 16% pour les entreprises moyennes). Les organisations du monde entier ont alors défini les bonnes pratiques relatives aux processus et à la gestion de projet. Le PMO est mis en place pour pour faire évoluer l’organisation dans une dynamique d’amélioration continue en utilisant ces bonnes pratiques. Il existe trois formes d’organisation: le PMO d’entreprise, le PMO d’organisation et le PMO spécifique à un projet.

La définition du PMO

Dans une entreprise, le Project Management Office (PMO) est le service ou département qui définit et unifie les processus liés à la gestion de projet au sein d’une organisation. Le PMO fait en sorte de standardiser et d’optimiser les charges en identifiant des tâches communes dans la réalisation des projets. Le PMO est une source de documentation, de références et de statistiques pour la réalisation et la gestion de projets.

Dans un souci de performance, le PMO peut fonder ses principes de gestion de projet sur des méthodologies standards et reconnues dans le milieu, telles que PMBOK or PRINCE2.

La réalité

Les rôles des PMO sont potentiellement multiples.Leur rôle n’est pas clairement défini.

Une majorité des PMO créés se focalise aujourd’hui sur la simple gestion d’un seule projet critique. L’équipe PMO peut alors apparaître comme une couche administrative de plus.

La démarche doit être plus ambitieuses : le PMO doit servir de tour de contrôle, tout en assurant la mutualisation des moyens au niveau de l’entreprise, et devenir le garant de la valeur produite par les projets de l’organisation.

Les facteurs clés de succès

Le PMO doit avoir clairement deux rôles : l’un est d’assurer le support stratégique de l’organisation, l’autre est de fournir le support méthodologique aux chefs de projets

– support stratégique des projets vis à vis de l’organisation: le PMO est le garant vis-à-vis de l’organisation sur un ensemble de processus stratégiques  :

  • La direction fournit le cadrages, enjeux, et les objectifs des projets
  • le PMO définit les processus d’innovation centrés sur la stratégie, sa qualité et son efficience, de management du portefeuille de projets et de création de valeur
  • le PMO fournit à la direction un suivi consolidé QCDR (Qualité, Coûts, Délais, Risques) du portefeuille de projets
  • le PMO est garant de l’utilisation optimale des ressources allouées et du le respect de la méthodologie de management des projets .

– support méthodologique à la gestion de projets : le PMO donnera un appui constant aux chefs de projet sur les différents thèmes de la gestion de projets:

  • Tenue du planning et pilotage des délais
  • Tenue du budget et gestion des aléas
  • Management des ressources, qui doivent être optimisées
  • Management de la qualité, qui doit être irréprochable
  • Gestion des risques
  • Audits de projets
  • Gestion du changement
  • Suivi et reporting QCDR par projet
  • Méthodologie en management de projet, bonnes pratiques
  • Gestion documentaire
  • Fin de projet, capitalisation, retour d’expérience

 

Références