La transformation numérique, mais qu’est-ce que c’est ?

La transformation numérique est un phénomène quotidiennement observé depuis une dizaine d’années, qui impacte les pratiques des consommateurs mais également la culture d’entreprise en modifiant ses mentalités et ses processus.

transformation-digitale

L’adaptation à cette transformation numérique est l’une des priorités majeures des entreprises  voulant rester compétitives et même de l’état, d’autant que cette révolution n’est pas prêt de ralentir, bien au contraire.

Une série d’articles de Cecil parue en 2015 sur son blog #hypertextual propose une très bonne approche avec une définition claire et les enjeux que cette transformation implique. Je  vais tenter ici de les reprendre ici en seul article.

Cecil avance que la transformation numérique s’exprime selon trois axes :

  •     le temps : avec la notion de temps-réel, internet abolit le temps
  •     l’espace : avec l’ubiquité qu’offre la mobilité
  •     l’universalité : avec l’accès à la multitude, internet abolit les limites au potentiel d’audience

Cette transformation est à l’origine des changements rapides et brutaux de la réalité du marché aujourd’hui, comme ce fut le cas lors des précédentes révolutions industrielles.

Abolir le temps, l’espace et accéder à la multitude

Cecil rappelle quelques anecdotes pour illustrer cette radicalité:

Google répond à nos recherches en 300ms. Une anecdote particulièrement éclairante sur ce rapport à l’immédiateté : Google pensait que leurs utilisateurs apprécieraient que l’on passe de 20 à 40 réponses pour une demande de recherche. En fait ils ont perdu 20% de clients. Pourquoi ? Parce qu’en affichant 40 réponses il doublait le temps de réponse et passait de 300 à 600 millisecondes. Insupportable pour 20% de leurs clients.

Aujourd’hui plus de 80% de l’utilisation d’internet se fait via ces appareils mobiles. C’est à dire hors de chez soi ou du bureau : on se connecte de tout endroit en toute circonstance. Non seulement ce nouvel espace est un espace topologique dans lequel les distances ont disparu, mais il s’agit d’un espace hors des lois.

Il y a aujourd’hui 2,1 milliard d’utilisateurs de smartphones. Voilà l’audience potentielle de n’importe quel entrepreneur d’une activité en ligne. L’exemple de Airbnb est flagrant : il leur a fallu 4 ans pour proposer 600.000 chambres quand il en a fallu 93 aux hôtels Hilton. La seul différence est que AirBnb ne possède aucune chambre.

Si l’on regarde les grandes innovations numériques qui ont bouleversé nos modes de vie ces 10 dernières années, ce qui est le plus frappant c’est moins le nombre d’entre elles que l’immense niveau d’adoption. Ainsi Facebook a cru au rythme de 200 millions de nouveaux utilisateurs par an au début des années 2010. Cela sous-tend un autre sujet, celui de l’utilisabilité : la multitude ne se mérite que si la résistance aux nouvelles technologies est faible et la valeur proposée élevée.

Un petit exemple tout simple pour goûter cette transformation suivant les trois axes : suivre et commenter un match de football (ou un évènement quelconque) sur une application mobile Twitter, simultanément avec des centaines milliers, voir des millions d’autres personnes.

The Lean Startup: Build, Measure, Learn

Cecil rappelle que c’est sur l’approche du Lean que se sont inspirés les entreprises du numériques:

En 1950, dans un pays en ruine au sortir de la guerre, Toyota doit faire face à toutes sortes de pénuries, à un marché très fragmenté qui ne permet pas de grandes séries, ainsi qu’à une multitude de concurrents. Chaque ressource étant rare et précieuse, il en découle logiquement la recherche de l’élimination de tout gaspillage et de l’exploitation optimale des ressources. Ainsi a été élaboré le système de production Toyota (TPS), il s’est basé sur l’intuition suivante : les fausses idées que nous nous faisons au sein de l’entreprise au sujet de nos clients, de nos processus, de notre logistique, de la valeur de nos produits etc … sont une source de gaspillages et de coûts pour l’organisation.

Son objectif a été de construire un système qui allait mettre à jour ce fruit empoisonné de nos modèles mentaux, et permettre de les traiter pour coller le plus possible à l’inconfortable réalité externe (le marché) et interne (la performance opérationnelle de l’entreprise). Il s’agit du pilier de l’agilité de la pensée Lean.

build measure learn loop.jpgC’est sur cette même intuition que l’approche Lean Startup s’est appuyée pour formaliser la méthodologie des entreprises du numérique : Build, Measure, Learn, c’est à dire construire, mesurer, (ajuster et), apprendre. C’est le même principe de la fameuse roue de Deming décrite dans un précédent article.

L’hypothèse que défend le Lean Start-up en 2008 est que dans un contexte incertain et imprévisible, l’approche expérimentale est le mode de fonctionnement le plus résilient qui soit. Cette hypothèse est aujourd’hui complétement validée par l’échelle et la rapidité du succès des géants du numérique. En appliquant cette méthodologie en boucle infinie (construire, mesurer, apprendre), les entreprises du numérique établissent un rapport à la réalité adapté aux changements de celle-ci, en faisant levier de la transformation numérique : temps-réel, ubiquité et multitude.

L’enjeu de la transformation numérique pourrait être résumé ainsi : exploiter la transformation numérique (temps-réel, ubiquité, multitude) pour construire et ajuster en permanence une connaissance validée sur les deux points suivants:

  1. de la réalité du marché, afin d’élaborer les produits et services les plus adaptés pour y répondre
  2. de la réalité de l’organisation et des processus pour livrer le plus rapidement ces produits et services

La rapidité est essentielle en ce qu’elle nous permet de coller au plus près d’une réalité mouvante.

Ne pas confondre technologie et numérique

Cecil rappelle qu’il ne faut pas confondre technologie et numérique: par la faute de notre esprit technologue et d’une mauvaise traduction de certains thèmes américains, nous confondons le numérique avec la technologie. L’usage massif de technologies numériques ne fait pas l’entreprise numérique. On utilisait déjà le numérique avant même l’arrivée d’internet. Ce n’était pas pour autant que les entreprises étaient numériques. Une entreprise numérique est une entreprise en hyper croissance et qui actionne tous les leviers pour le rester. Dans ce sens, les opérateurs télécoms ne sont pas des entreprises numériques, mais tentent de l’être. De même ce n’est pas avec des sujets tels que la virtualisation des postes de travail ou la migration à une nouvelle version de logiciel d’entreprise ou de bureautique “sur le cloud” qu’une entreprise devient numérique.

Les 7 points cardinaux du numérique

Cecil décrit les 7 points cardinaux de cette transformation:

  1. Le client : au cœur de l’entreprise; c’est avant tout une profonde transformation de la relation client avec une expérience utilisateur complètement intégrée. Cette relation est devenue temps-réel grâce à l’utilisation des réseaux sociaux. Elle est aussi devenue transparente et personnalisée. Le client a acquis une culture digitale des outils mais aussi des pratiques.
  2. Produits ou services : en constante mutation; Ils ont un cycle de vie, et donc de conception et de mise sur le marché, beaucoup plus courts. On procède de façon itérative en développant un incrément minimal pour en tester la valeur. On profite de la transformation numérique (la masse de clientèle potentielle, les tests en temps réels) pour tester très rapidement une hypothèse et pour ajuster rapidement
  3. Processus : rapides et centrés sur le client; les processus sont conçus du client au client (qui est celui qui paye l’entreprise). Ils se concentrent sur les deux éléments structurants de la satisfaction client : la qualité (i.e l’adéquation entre ce qui est livré et ce qui est attendu par le client) et la rapidité. Leur performance est mesurée en fonction d’indicateurs qui ont un sens pour le client, pas nécessairement pour l’organisation. Bon nombre d’entreprises affirment avoir le client au cœur de leurs processus. Pourtant lorsqu’on y regarde de plus près, on se rend compte que l’objectif de ces processus est bien plus d’optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise que d’optimiser l’expérience utilisateur.
  4. Outils : fluides et intuitifs; Nous parlons là d’outils légers et fluides qui utilisent à plein les capacités d’internet : le lien hypertexte, les profils utilisateurs, les fils d’actualité (timeline), les communautés, la fluidité et l’usabilité. L’intérêt de la fluidité n’est pas de faire sympa ou cosmétique mais de faciliter l’adoption des outils. Si les dix dernières années semblent avoir été spectaculaires en termes d’innovation c’est parce que ces innovations ont été massivement adoptées. Il s’agit d’un levier essentiel pour profiter de la multitude.
  5. Culture : mesures, expérimentation et distanciation; La culture d’entreprise est un ensemble d’hypothèses fondamentales communes, construites par un groupe. C’est le produit d’un apprentissage en commun.Dans une organisation, on défit 3 types de culture, celle du dirigeant (Executive), celle de l’ingénieur (Engineer) et celle de l’Opérateur (Operator). Celle qui prévaut dans la transformation numérique est celle de l’opérateur, celle de ceux qui font, qui créent de la valeur pour le client. Pas celle de ceux qui font des diagrammes de Gantt, des slides, des spécifications de 100 pages ou du reporting. A titre d’exemple, chez Google il y a 80% de développeurs qui créent de la valeur à travers du code qui ira en production. On ne parle pas de managers, d’architectes ou de chef de projet.
  6. Leadership : simple et clair; La mission du dirigeant de l’entreprise numérique se résume en trois points : clarté, terrain et support. Dans un marché éminemment complexe en raison de la démultiplication des acteurs, des règles, de la mondialisation, les dirigeants doivent apporter une vision simple. Ils doivent monter l’exemple en utilisant ces outils. Enfin il doit mettre en place un contexte sécurisé dans lequel l’erreur n’est pas stigmatisée.
  7. Équipes : autonomes et mises en condition de réussir; Avec le numérique, les équipes sont rapprochées des clients grâce au flux tiré : elles ne produisent que ce que le client attend, quand il l’attend. Elles disposent d’une autonomie pour améliorer leurs processus et atteindre cet objectif. Elles sont guidées par des objectifs stratégiques sans ambigüité et disposent d’une vision claire de leur rôle dans la chaîne de création de valeur. Enfin elles ont une compréhension claire, chiffrée et partagée de leur challenge : elles sont mises en condition de réussir. Les itérations rapides et le processus de bout en bout par petits lots permettent une amélioration et un apprentissage permanent.

Le pilotage des projets dans le numérique

Cecil décrit ce que deviennent les projets dans le numérique: les projets n’existent quasiment plus, et c’est une des raisons pour lesquelles l’entreprise fonctionne mieux. Ils sont remplacés par des flux. Des équipes autonomes sont alimentées de façon régulière avec un flux de petites choses à faire, des incréments de produits ou de services à développer à livrer. Cette approche par petits lots est essentielle à assimiler pour comprendre la rapidité et l’efficacité exemplaire des géants du web (GAFA).

Ce que ces entreprises numériques ont vite compris est qu’un projet a d’autant plus de chances de réussir qu’il s’agit d’un petit projet. Cette approche par petits lots permet de :

  • augmenter statistiquement les chances de succès;
  • gérer les risques en se confrontant à la réalité au plus tôt (plutôt qu’en perdant son temps à remplir un tableau des risques du PMI);
  • élimination de nombreux gaspillages : attentes, problèmes de qualité, actions inutiles etc …
  • construire la prédictibilité des équipes. Les managers cherchent à ce que les équipes sachent faire des estimations précises. Les entreprises numériques répondent à cette bonne question avec une autre solution, bien plus facile à mettre en œuvre mais bien moins facile à appréhender par des managers : construire la prédictibilité des équipes; si une équipe met un mois pour faire 10 uses cases, elle en mettra 3 pour en faire 30.
  •  de lisser la charge et de limiter le stress des équipes

C’est à l’équipe d’apprendre beaucoup plus vite: 10 projets de 1 mois donneront davantage d’enseignements qu’un projet de 10 mois et les donneront dès le premier mois.

Un projet, tel qu’il soit, sera toujours organisé autour du client (plutôt qu’autour de l’organisation). Ainsi un projet n’est démarré que s’il apporte de la valeur au client. Cela veut dire que l’on a testé notre hypothèse d’une façon ou d’une autre et que l’on a une idée claire et précise du problème que ce projet va permettre de résoudre. Il faudra tenir les délais et livrer de la qualité. Et toute l’entreprise va s’organiser pour répondre à ses deux priorités majeures. A commencer par l’équipe …

Les équipes projet, nerf de la guerre

Cecil écrit ce que les équipes projet sont autonomes. Cette autonomie est la clef d’une grande collaboration et d’une grande vitesse. Cette autonomie est offerte aux équipes en réunissant les conditions suivantes :

  • des équipes à temps plein sur un seul sujet. Il y a de très nombreuses études de sciences cognitives montrant que dès lors qu’une personne est sur 2 sujets, le risque d’erreur est double et le temps de réalisation est lui aussi doublé
  • des équipes pluridisciplinaires : toutes les compétences nécessaires au produit à réaliser sont au sein de l’équipe, par exemple dans le contexte informatique : marketing, conception, architecture, ergonomie, développement, tests, déploiement. En faisant ainsi on supprime les dépendances extérieures et de nombreux gaspillages : attentes, incompréhensions, implicites etc …
  • des équipes colocalisées: plus des personnes sont éloignées moins la communication est efficace.

Dans ces équipes, le travail d’intégration est assuré par chacun. Toutes les étapes du processus sont gérés par les membres de l’équipe. Il n’y a plus besoin de “chef de projet”, mais nous verrons nous avons besoin d’un « chef d’équipe ».

La planification des projets dans le numérique

Cecil écrit qu’il existe deux différences radicales dans la façon de planifier et gérer les projets dans les entreprises numérique. La première concerne le projet lui même et la seconde le pilotage du portefeuille de projets. La première est la suivante : dans le numérique on planifie la production, on ne planifie pas le processus.

Planifier un processus consiste à décortiquer toutes les phases : étude, cahier des charges, conception technique, le développement, recette et livraison. Et au final, dans la réalité on livre e la moitié de ce qui était prévu avec un grand nombre d’anomalies.
Planifier une production consiste  à livrer chaque mois un incrément (ou un lot) du produit. Encore mieux : chaque semaine.

La seconde différence réside au niveau du pilotage de portefeuille de projets : dans le numérique on limite le nombre de projets en cours. Plutôt que démarrer 100 projets par an pour en finir 30, on va en démarrer 60 pour en finir 60.

Pour rappel, la valeur est créée par le nombre de projets qui se terminent non pas par le nombre de projets qui sont démarrés. L’objectif est de limiter l’en cours pour limiter les stocks (projets spécifiés non développés, projets développés non testés, projets testés non déployés …) et d’éviter à avoir des équipes prises par plusieurs sujets. En une phrase selon la pensée agile: « Stop starting and start finishing ».

L’animation des projets dans le numérique

Cecil écrit que de la même manière que l’on va favoriser des petits projets qui sont traités en flux pour livrer régulièrement, on va préférer piloter grâce à de petites sessions quotidiennes. A la grand messe hebdomadaire, on va préférer des petits stand-up meetings de 10 mns où chacun, avec une minute ou deux de parole, de façon très factuelle, va expliquer ce qu’il va faire et préciser les obstacles qui l’empêchent de réussir sa journée. L’objectif est juste, chaque jour, de rester dans les clous en réussissant les objectifs de la journée.

Le rôle du chef d’équipe est triple : chaque jour il doit :

  • identifier et éliminer les obstacles : quels sont les obstacles qui nous empêchent d’avancer aujourd’hui
  • piloter la performance : quel est l’objectif de la journée ? Va-t-on réussir ? Comment nous organisons-nous pour y arriver ?
  • piloter l’amélioration : quels problèmes sont rendus visibles par nos indicateurs ? Quelles en sont les causes ? Quelles contre-mesures pouvons nous tester ? Comment saurons-nous si elles fonctionnent ? Qu’avons nous à apprendre ?

Là encore une différence fondamentale : on ne s’appuie plus sur des outils électroniques,   le pilotage des projets dans le numérique y est très low-tech : post-it et management visuel, et non à la feuille Excel.

La culture de l’ingénierie numérique

Enfin Cecil décrit que en quoi la culture de l’ingénierie numérique est à l’opposée de celles constatées dans les DSIs du 20e siècles: la gestion de systèmes d’information numérique doit être:

  • ouverte, avec de multiples canaux d’entrée et de nombreuses connexions avec d’autres systèmes
  • accessible en permanence par des dizaines de milliers, voir des millions d’utilisateurs (employés mais aussi clients)
  • sur tous types d’appareils (ordinateur, tablettes, smart-phones)
  • avec des temps de réponse et une utilisabilité comparables à celle des applications web publiques

Pour répondre aux exigences des SI du 20ème siècle, les DSIs se sont massivement organisées avec une approche analytique de l’ingénierie, directement héritée de l’industrie du bâtiment, héritage illustré par les intitulés MOA (maîtrise d’ouvrage) et MOE (Maîtrise d’œuvre). La différence essentielle est que l’on travaillait avec des systèmes fermés. L’ensemble des applicatifs s’exécutait dans un système homogène et cohérent qui maitrisait l’ensemble des contraintes liées à la sécurité, au réseau, à l’interface graphique, aux ressources systèmes, aux entrées-sorties, aux performances etc …. Au final, il avait peu d’inconnues, peu d’interconnexions avec d’autres systèmes et des cas d’utilisation prédictibles. La complexité est venu lors qu’on a voulu interconnecté tout ces systèmes entre eux !

Voici un tableau récapitulatif qui permet de donner un aperçu synthétique des différences essentielles de cultures d’ingénierie du numérique entre celle du 20ième siècle (analytique et héritée du bâtiment, potentiellement efficace sur des systèmes fermés) et celle du 21ème siècle (inspirée de l’approche scientifique, adaptée aux systèmes ouverts et complexes). L’enjeu de la transformation numérique pour la culture de l’ingénierie consiste à passer des principes de la première colonne à ceux de la seconde. Les 6 premières lignes du tableau sont liées à l’organisation et au pilotage, les suivantes sont plus précisément liées à la culture de l’ingénierie.

Ingénierie du 20ème siècle Ingénierie numérique
organisation – MOA et MOE
– Silos fonctionnels
– Équipe pluri-disciplinaire (DevOps)
équipe – distribuée géographiquement – co-localisée dans le même open space
intégration des activités – projet ; pilotage incarné (chef de projet) – flux ; géré par les personnes concernées, à chaque point d’intégration
suivi – réunions longues et hebdomadaires – réunions courtes et quotidiennes
communication – asynchrone (mail) et protocolaire – instantanée et de personne à personne
chaine de décision – plusieurs niveaux hiérarchiques
– rythme hebdomadaire
– équipe
– rythme quotidien
qualité – basée sur des processus prédéfinis
– conformité des processus appliqués
– qualité vérifiée en fin de chaîne
– qualité du code
– tests automatisés permanents
– boucle de feedback à chaque étape du processus
architecture – éloignée de la réalité des projets
– puissante
– soucieuse d’urbanisation du SI
– intégrée aux équipes
– challengée
– soucieuse du temps de réponse
compétences de réalisation
– externalisées – internalisées
stratégie de résilience – optimisée pour le MTBF, le temps moyen entre chaque arrêt – optimisée pour le MTTR, le temps pour rendre à nouveau le système opérationnel
gestion de la connaissance – structurée, dans des livrables et documents – dans le code et les tests
– non structurée, dans des plateformes collaboratives
expertise – basée sur le savoir et les sachants – développée par l’approche: hypothèse, mesure, apprentissage validé
innovation – pilotée par la R&D et la technologie : études, conception … – pilotée par le business : expérimentation
livraisons – peu fréquentes (trimestrielles ou semestrielles)
– de gros lots de fonctionnalités
– quotidiennes
– micro changements
technologie – la meilleure solution technique pour chaque problème
– intégrer des nouvelles technologies dans le cadre de projets
– limiter le nombre de technologies pour en garantir la maîtrise.
– n’utiliser que des technologies éprouvées
ergonomie
– effort négligeable >10 % des budgets de développement
vision de la valeur – plus de fonctionnalités (même si elles comportent des anomalies) – plus de valeur métier et d’utilisabilité

De l’économie de la connaissance à celle de l’apprentissage permanente

Cecil conclut en quoi la transformation numérique fait passer l’économie de la connaissance à celle de l’apprentissage permanente

La transformation numérique, ou digitale, en tant que phénomène contemporain est encore très largement incomprise par les entreprises, notamment en France, malgré les opportunités économiques extraordinaires qu’elle créée.

Il faut garder à l’esprit que le  numérique n’est pas le but mais il faut d’abord chercher la raison de cette transformation.

Le numérique est un levier à la puissance phénoménale qui, bien employé, permet de tendre vers le but de l’organisation de façon plus efficace et plus rapide, en construisant et ajustant en permanence une connaissance validée (i.e. mesurée) de la réalité du marché et de l’organisation. En d’autres termes le numérique est un outil d’apprentissage, car il permet l’expérimentation rapide, à des échelles très importantes, pour valider (ou d’invalider) des hypothèses.

Dans un monde complexe et changeant, et ce de façon radicale car exponentielle, cette capacité d’apprentissage et d’ajustement rapide est une stratégie de survie qui a fait ses preuves.

L’hypothèse avancée ici est donc que le numérique a permis une bascule fondamentale : de l’économie du savoir  à l’économie de l’apprentissage.

La première est un environnement statique : une base de connaissance, des formations théoriques, des têtes bien pleines, des processus définis sur papier etc …

Le second est un environnement dynamique, qui se caractérise par une confrontation permanente avec le réel : des apprentissages à travers des pratiques, des boucles de rétro-action (que ce soit entre toutes les personnes impliquées dans l’entreprise mais aussi entre l’entreprise et le client), des entrainements sur le terrain, et ce, à tous les niveaux de l’organisation pour s’adapter au monde qui change.

La question essentielle que pose cette transformation dans une organisation n’est pas liée à la capacité de ses équipes à s’approprier les outils numériques : elle est directement liée à la capacité de l’organisation à développer un contexte propice à l’apprentissage.

C’est une vrai révolution qui va transformer non seulement toutes les entreprises, quelles qu’elles soient, mais aussi la société.

Références:

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